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和那些专门做培训师的自由职业者不同，尹隆森是一个自己开着一家咨询公司又同时在外兼职做培训的培训师。因为自己的公司主营是企业咨询，他平时80%-90%的时间是做咨询，剩下的时间才是做培训。但他依然对做培训有强烈的兴趣，而且，对自己的要求更高。
尹隆森认为，一个好的培训师除了要有好的为人外，更重要的是，一定要深入地了解企业，这样客户才才能更好地接受你的培训内容。而只有这样，富有多年管理经验的他才能做到按照企业的需求培训，从而在企业真正产生效果。
尹氏《现代企业规范化管理体系》
和别的培训师不同，尹隆森讲的课程很多都是围绕他自己创新的“现代企业规范化管理体系”(SMS)来讲的。
“现代企业规范化管理体系”最先源于国外的CRG体系。80年代，总部设在瑞士日内瓦的国际资源管理集团CRG(Corporate Resources Grouip)提出了一种人力资源管理模式(简称CRG模式)，它在业界曾经得到广泛的推崇。
98年尹隆森曾经用CRG体系给两个国内企业做了咨询，当时他是完全套用国外的CRG体系。但结果他发现它的有些部分不太符合中国企业的实际情况。比如在岗位评估方面，中国企业很难做到。因为它对沟通水平有要求。但中国的企业不知道怎样去评估这个人的沟通水平比那个人高。不仅是在HR方面，在企业发展战略方面，本地企业也无法做到。CRG体系里没有把企业的发展战略放进去。没有发展战略，企业的组织结构就没法做。第三，在流程设计方面，CRG要求明确岗位职责，可是中国的企业还没解决怎么做岗位设计的问题，这就没法做好流程设计。
CRG原来是8个模块，后来尹隆森给它加了4个模块，变成了12个模块，使它变得完善了，也更符合中国企业的实际情况了。2002 年 8 月，北京大学出版社出版了介绍这个系统内容的光盘版。到现在，已经有40家企业应用过，这些企业包括了处于IT、生产制造、采矿业、医药等行业的企业，并且反响很好。
这个SMS系统一共解决了企业的五个问题：一是谁?给哪些人设置岗位评估?二是干什么?他们的岗位职责是什么?三是怎么才算干好?用目标管理来规定。四是干得怎么样?绩效考核来解决。五是干好又怎样?有相应的奖励和处罚措施。
SMS系统的特点是：一，它的各个模块是一个完整的系统，拆开来就没什么作用了。而且它的各个模块的设计都考虑了我国企业的实际情况，具有很强的可操作性。二，它是组织一个岗位的所有基础工作。岗位设计是这个体系的基础，它的核心是以目标管理和绩效考核为主线的。其它的都做好后，以后每一年只要在目标管理和绩效考核方面做好就行了。 三，根据这个系统设计出来的薪酬是比较合理的薪酬。
总之，尹隆森说，“我为原有的CRG系统最主要的是加上了战略，加上了流程，让它从一个只关注人力资源的系统变成了关注企业全方位管理的一个系统，但它的核心还是人力资源管理”。
中国企业缺乏流程
除了自己创建的“现代企业规范化管理体系”(SMS)外，尹隆森平时讲人力资源领域单独模块的课程也非常多。比如目标管理，绩效考核，薪酬设计，平衡计分卡等，但在流程设计与流程再造、组织结构设计与组织变革方面讲得最多，这些也是他最大的长项。
尹隆森说，他经过调查发现，中国企业90%没有企业流程。中国企业中只有联想有流程，但联想的流程也并不完善。这人说法让一些企业大惑不解：我们天天在做事，怎么会连流程也没有呢?尹隆森认为，大多数企业所谓的企业流程其实是一种约定俗成的做事方式，严格地说那并不是企业流程。流程首先是流程设计，要有岗位分析和每个岗位的职责规定，并且最终都要成为一种制度、一个流程体系。在实体上的表现就是形成流程图、流程手册一类的东西。
尹隆森认为，很多企业把流程和程序混为一谈。很多企业所谓的流程不叫流程，应该叫程序。程序就是先干什么，后干什么的说明。而流程则仅包括了这些，还包括了干什么(岗位职责)，它把每一个人的责任和权限也划分在里面了。
尹隆森从关注流程设计到关注流程再造，后来又关注企业组织设计、组织再造，文化再造，组织变革等方面。他最近在做的就是运用企业流程设计与再造来诊断企业中存在的问题。还有企业老总怎么进行自身的检查调整，此类课程的培训大受欢迎。除此之外，尹隆森还在研发一个以流程为核心，企业盈利模式整体解决方案的咨询与培训。他说，去年在河北的一个企业用这个方法很奏效。以后准备陆续推广。
除了在现在这个“现代企业规范化管理体系” ( SMS )管理系统基础上考虑怎么让它不断更完善，更全面外，尹隆森还在不断开发新课题。比如他正在着手，未来准备推广的企业竞争情报系统。也就是说，怎样通过合法手段搜集竞争对手的资料，然后进行整理分析、提炼，并进而对市场做判断的一整套方法。
先了解企业再培训
尹隆森特殊的经历让他的培训风格既扎实沉稳又充满着灵活和创新。
尹隆森最早学的是土木工程专业，68年毕业，是受到文革影响的一代。他象他那个时代的许多人一样，在一家单位一干一辈子。在国家工程局工作了31年后，他从基层员工做到了处长。84年他被组织上派去日本进行管理方面的进修。后来工程局和香港李嘉诚办的一家公司底下的一家四级企业建立合资公司，他担任中方董事和总经理。1998年五年期满，他又回到了局里。不久他就提前办了内退，在99年下海自己办起了现在这个工程咨询公司——北京中智创思企业管理顾问有限公司。主营是管理咨询，辅业是培训。到现在已经七年了。
尽管自己办了公司，每天的事很多，但在培训上他一点也不马虎。跟年轻人相比，他显得更扎实。他对于了解企业的实际状况十分重视，尽管有时条件不允许，他也会千方百计实现自己给自己订下的调查企业的目标。他说：“我对于要培训的企业总是要先知道他们现在怎么样了，做到什么程度了?一般要至少要去一次，有的要去好几次。每次去培训的话，我都会尽量提前几天去那里，了解一下企业的情况，这样我好在培训的课堂上做点评，并且，可以对他们采取有针对性的培训”。他希望的最理想的考察时间是提前到企业里4-5天，但现在经常有时实际情况不允许，他只好只提前一天去。比如最近山东、天津的客户，他都是提前一天去的。但有时候一些合作方由于考虑到经费的原因，不安排这样的考察。他也会在讲课的前一天晚上尽量早到，多花些时间与客户方沟通，了解他们的情况与需求。
尹隆森说，相对来说做公开课比较轻松，他现在公开课也多一些。企业内训就相对来说有些吃力了，因为现在往往合作方安排的时间很短，没太多时间去了解企业。
尹隆森讲课的总体讲课风格比较亲切，但他最大的特点是根据企业的实际情况和需求决定讲课的风格。比如是否会象别的培训师一样在课堂上安排做些管理游戏，他说，这要视学员类型来决定。象总裁班就不需要太多的娱乐成分，他们时间很宝贵，最看重的是讲课的质量。外企的学员会希望在内容上深一些。如果是年轻人多一些，或者是基层员工多一些，他就会多设计一些游戏部分。因为你老是讲理论，他们会过不了几分钟就打瞌睡。尹隆森在课上也经常会采用一些创新的形式来讲课，比如从《红楼梦》人物的分析来引出一些道理。
到底实际讲课时采用哪种风格，讲的程度深浅如何决定，尹隆森说，他会依据学员的需求来灵活决定。“我在上课前往往会先提出个问题，以测试一下学员在掌握此方面的水平。这样我就会对学员的层次有个大致的了解了。学员们都反映说我的讲的内容观点很新，很有启发性”。