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要用三年时间提高低工资收入人群的收入，使其达到平均水平。 工资制度改革，并不是简单增加工资，而是重在规范。工资改革势在必行除此之外，在加大财政调节收入分配促进社会公平、稳定中，还将完善企业的收入分配制度以及加强对居民收入水平的调节。太阳教育网整理的关于最新或2022（历届）年关于薪酬管理与绩效管理体系设计（详解），希望你认真阅读！
企业薪酬体系调整是个逐步的过程不同阶段需要制定不同的薪酬策略。对现有的薪酬管理体系企业是不断的维持提升而作为员工是通过坚持不懈的努力工作寻求付出=回报成立的过程来获得企业的肯定薪酬体系的支持。从薪酬管理的角度看企业是监督者员工是反馈者两者是相互作用关系促使企业不断调整的薪酬管理体系。薪酬管理体系运行于企业管理中是企业不断寻求发展进步员工不断寻求价值提升达成共赢的重要过程。
企业的价值管理有三个环节即价值创造、价值评判、价值分配其中绩效管理承担了价值评判的重任薪酬管理承担了价值分配的重任没有价值评判与价值分配就没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。
只是邮件引发的矛盾吗
周五离下班还有30分钟。DQ公司人事主管李丽愉快地收拾着办公桌准备迎接明后两天的双休日。突然办公桌上的电话响了是老板打过来的。
李丽接起电话就习惯性的边听边做着记录。结束通话后李丽一下就颓废地瘫在办公椅上。原来老板指示因为公司没有完成上月目标销售收入的75%按惯例全体员工需要在周末继续加班(加班时间统一计算加班费)并要求李丽立即通过邮件把信息发送给公司全体员工。
李丽按老板要求通过Email发出了加班通知的邮件。
各位领导各位同事,
〈公司前期的工作要求每月20日检查公司订单完成情况如果上月订单完成率低于75%全体人员(包括人力资源部和财务部)需要在当月的双休日加班讨论工作思路(加班时间统一计算加班费)、研究订单增量的方法和措施。截止到本月20日公司上月订单完成率低于75%故全体员工在明后天加班无故不执行加班要求的人员扣罚200元请假人员乐捐100元。人力资源部会不定时检查人员加班情况对执行情况和扣罚情况进行公示。
特此通知!
DQ公司人力资源部
20****月20日
此邮件一发出后DQ公司就炸开锅了员工群起激愤纷纷相约,不仅周六周日都不去上班甚至下周周一、周二、周三等也都要罢工……
绩效与薪酬管理被曲解不是个案
像上面的案例一样有些企业都在轰轰烈烈、不求甚解地做着所谓的绩效与薪酬管理工作但结果却事与愿违,组织与员工个人绩效不增反减甚至组织与员工的利益都严重受损。
又如在一家AB公司企业度过了早期的创业阶段为了进一步支撑业务发展公司成立了人力资源部聘用专业的人力资源总监张小明来承担公司整体的人力资源管理水平的提升工作。
张小明对公司内部绩效管理进行摸底并与老板做沟通后精心设计了一套绩效薪酬管理体系。
等到这套方案具体实施时老板突然问了以下问题,
为什么要设置职位等级与薪酬结构标准谁干得多拿的就多这样操作起来不更好、更简单吗
为什么需要人力资源部控制薪酬管理权限比如薪酬要保密定薪调薪用人部门只有建议权没有签核权
财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据影响公司销售业务的速度为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核大家干得多拿的多自然有动力能够解决单据审核不完的问题。
这三个问题让张小明顿时哑口无言心里却火冒三丈,我现在做的是薪酬管理的规范薪酬不规范又怎么考核呢
最终张小明因为没有办法说服老板要先解决薪酬规范管理的问题也无法有效完成公司绩效考核的任务只能选择黯然辞职。
以上两个案例暂且抛开人力资源管理人员自身的能力与工作方法不谈在一定程度上都真实地反映出企业管理者对绩效与薪酬管理缺乏正确的理解和把握。
如何快速理解绩效与薪酬管理
管理是一种实践其本质在于行而不在于知即知道是一回事而理解、运用则是另外一回事。组织内部的管理者因为职业背景、经历的差异自然会对各项工作产生不同的理解和看法进而会产生不一样的行为结果最终影响组织目标的达成。
在人力资源管理工作上也一样因为非人力资源部门管理者对人力资源工作的理解不同造成用人部门与人力资源部在人力资源管理工作中往往不能有效协同特别是那些关系到员工切身利益的问题更是如此。所以让各级管理者对绩效与薪酬管理有正确的理解就显得十分重要。
首先正确理解薪酬管理的三个价值分配维度。
企业的本质在于为客户持续地创造价值并获取盈利。企业的价值管理有三个环节,即价值创造、价值评判、价值分配其中绩效管理承担了价值评判的重任薪酬管理承担了价值分配的重任。如果只有价值创造而没有价值评判与价值分配那么企业就会无人而止没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。
同时薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的核心措施之一。这是有些管理者没有意识到的一个问题在他们看来钱不是最重要的重要的是个人有发展、有工作成就感薪酬只是保健因素。这种理解其实是偏颇的是把对钱的看法等同分钱的实质意义。
企业的激励措施是否有效主要取决于三个要素,重要性、可见度、公平感。而对于薪酬管理来说公平感正是其追求的重要目标之一。薪酬所代表的价值分配主要从岗位价值分配、能力价值分配、绩效价值分配三个维度来体现公平。
激励措施是否有效取决于三个要素,重要性、可见度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。薪酬所代表的价值分配有三个维度,一是岗位价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别所以对应的薪酬给付应有所区别这样也符合人们内心的相对公平,A岗位工作价值大/A岗位薪酬高≈ B岗位工作价值小/B岗位薪酬低。
〓是能力价值分配。从事相同岗位的每个成员能力有所差异所以对应的薪酬给付应有所区别,A岗位员工能力高/ A岗位员工能力薪酬高≈ B岗位员工能力低/ B岗位员工能力薪酬低。
三是绩效价值分配。从事同一岗位同一工作工作结果有好坏之别所以对应的薪酬给付应有所区别,A岗位员工绩效高/ A岗位员工绩效薪酬高≈ B岗位员工绩效低/ B岗位员工绩效薪酬低。
因此组织内部要设置职位等级与薪酬结构标准是因为薪酬管理需要兑现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资;企业需要人力资源部控制薪酬管理权限是因为在组织内部企业需要人力资源部担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。
其次充分理解绩效管理只是企业绩效价值分配的工具不能以偏概全。
因为薪酬管理中的绩效价值分配(即绩效薪酬)只取决于我们的绩效管理方案比如月度考核就有月度绩效工资;季度考核就是季度绩效工资;考核方案可以是按销售额来进行月度提成也可以是按照KPI目标值来评价指标实际结果。
所以绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示有些管理者都把考核等同于管理的全部以偏概全。这种认识极其危险。
绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配