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一家跨国公司付出高昂学费送员工去读MBA，但这些员工不仅没有领情，反而愤愤不平。事情为何搞得这么糟？
有一个问题曾令美国石油大亨保罗·盖蒂头痛不已，那就是工人们总浪费原料，磨洋工。即使他向工头施压也无济于事。后来, 保罗把油田交给工头负责经营，效益的25%归工头全权支付。从此，不仅浪费消失，磨洋工的也绝迹，并且产量和效益大幅增长。
这个故事说明了一个浅显并且带有普遍性的道理：每个人的行为都和自己的利益挂钩。在企业里，员工利益与公司利益方向往往是不一致的，如何寻找公司与员工利益之间的平衡点，激活员工的源动力，是公司管理的一大挑战。
激励：见什么人唱什么歌
在公司内部，那些低收入层次（从事操作性岗位）的员工最为关心的是劳动收入的如数兑现和绝对额的增加。笔者曾参观过一家小型模具公司，它的工作环境狭小而零乱，但员工全都专心致志地做着手上的活。没有人看管，为什么他们竟会如此认真自觉？老板解释说：“最主要是有一条：各道工序详细的定额报酬制定得清清楚楚，每天干好干多，得多得少，非常简单，工人心里也清清楚楚。”当时我就想到：欲图员工能动性，找到劳动效率和劳动收入的平衡点才是关键。
至于那些较高收入层的员工（从事日常管理的），他们在得到了彼此认可的报酬后，自然会把关注点移到另一个方面，那就是能力施展的空间，被领导信任尊重的程度。某公司有位主管当得知自己的上司要被调离时，竟难过地哭了。事后，那位领导得知后，解释道：“在较短的时间内，我既没给他们加薪，也没给他们升职，我只是很重视他们所从事的工作岗位，给予他们应该有的做事的空间，并且在需要承担责任的时候我会站出来，时间久了，就产生了依赖感。”
可见，劳动报酬管理的艺术性在于：既要精确地满足不同层次员工的需求，又要把管理功夫用在“生存需求”之外的高层次需求之上。区别对待不同层次需求的员工是激活源动力的要素之一。