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在重视企业人力资源工作的风潮下，培训热一浪高过一浪，各种新概念、新方法层出不穷，如何选择培训成为许多企业人力资源管理者关注的焦点。
培训目的在于发展组织能力
IBM公司陈青如认为，培训成功的关键在于明确培训的目的。培训对员工个人来说，意义在于提高个人的岗位工作能力，对工作更有信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能;对企业来讲，因为员工技能提高，态度和综合素质的提升，能提高生产服务效率。
但培训能否成功的关键，是看培训本身是不是与企业的战略契合。比如某企业是通过并购扩张的，那么它的人力资源部门面对的大多是有经验的“行家”，这使得它的培训体系与靠招聘新人而成长的公司大相径庭。因为培训就是为企业战略服务的。在IBM，培训的目的就是发展组织能力。在IBM，组织能力的核心，在于能够管理巨型、繁重的项目。
组织能力是根据组织的需要制订的人力资源质量标准，就像对其它类型的资源(资金、原材料、设备等)制订质量标准一样。能力模型明确地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助组织了解员工的能力素质水平和改进重点。能力模型方法是建立关于人力资源的标准、检验手段和保证体系。以培训为例，组织需要什么样的培训，首先要考虑组织需要什么样的员工。
“内训”和“外训”犹如保姆与管家
就培训方式而言，培训无外乎两种：“内训”和“外训”。“内训”是指由企业HR部门设计课程，由内部人员或外界专家至企业担任讲师，负责教育训练工作;而“外训”则是企业外派员工到外界的企管公司或学校受训。
言及“内训”和“外训”关系，IBM公司关辛青倩打一个比方，“内训”就好像是你自己雇个钟点工，让他帮你打扫卫生，你除了考虑价格、时间及指定要干的活外，你还必须关心他是否有工作上所需的工具及他所用的技巧是否恰当。一句话，服务者在你的控制之内，你有责任管理它;而“外训”就有些像是你住进一家服务式公寓，只要考虑价格及所要完成的事项等因素，其它的就不用关心了。因为提供服务的公司是这方面的专家，会替你全盘打理。所以说，“内训”与“外训”的区别有时就好像保姆和管家那样。然而，无论用的是什么手段，你要定准你的目标，同样重要的是如何量度效果。
关辛青倩认为，从时间上看，“内训”可能比较灵活些，可以完全根据公司的需要来制定，而“外训”则相对受限制较多;从培训课程上讲，“内训”的课程要么是度身定做的，要么是经历客户化的过程，所以课程更加适合公司的需求，而“外训”的课程则较通用化;从培训投入上来说，“外训”一般都比“内训”要高一些;从培训评估上来讲，我不觉得有什么差异，但我必须强调的是，每家企业的需求、资源、时间表等的随意性都很强，真要完全来讲清这个问题，还是必须通过案例分析。
找准需求是培训成功的关键
陈青如认为，选择“内训”还是“外训”，关键看能否达到目的。形式并不是关键，重要的是为企业战略服务，不同的企业战略可能适合不同的培训形式。适合的才是最好的。
目前中国企业对培训还缺乏了解。他们总想找到一种普遍适用的手段，从而照猫画虎，一劳永逸;抑或又采取平摊式的培训方法，今年轮这个部门，明年就轮那个部门，然后就是不断地抱怨培训效果不佳，这样的培训态度其实是错误的，企业培训是极具个性的工作，因为情况总是在千变万化之中。而具体采取什么手段培训、培训什么，必须由完整的培训需求分析来决定。而这一点恰恰是国内企业做得最少的。我的观点很明确，培训成功的关键是分析培训需求，只有针对需求的培训才能获取最大的收益。
IBM更看重的是如何利用有限的资源来提升培训的效果。在Internet技术逐步完善的今天，IBM在公司内部发展了一套综合的学习方案。该方案有4个层级：第一层级是e-Learning，受训者单向地从电脑中学习一些信息;第二层级是“人机交流”，即受训者双向地与电脑交流;第三层级是“人—机—人”的交流，即通过网络让众多受训者对前面所学进行交流;第四层级是“人—人”的交流。我们认为，要完成任何一个高层级的培训都必须经历前一层级。比如要进行第四层级的培训，就必须经历一、二、三的过程，这时的受训者会抱着共同的理念和大致相同的问题进入培训，从而使得人与人的交流产生最大的效果。而且我们知道人与人培训的费用是最贵的，但有了前面的过程，肯定会提高效率，最终还是更划算!