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随着中国加入WTO，我国企业所面临的市场形势日趋严峻： 全球化竞争加剧，技术发展迅猛，顾客对产品、服务的质量要求不断提高，人才争夺战日益激烈……越来越多的企业开始重视人力资源开发与管理，员工培训在企业中的重要性得到了极大的提升。人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。企业要生存要发展，就必须重视员工的教育和培训。为了适应市场竞争的需要，培养和塑造优秀人才，企业必须加强员工培训管理。
当前，企业员工培训已经成为企业进行人力资源开发的措施之一。我们很多企业都非常重视对员工的培训，把它作为企业经营管理的一个重要组成部分，有的甚至成为企业给予员工的一项福利。然而，一些企业中常发生这样的情形：想参加培训的人没机会，培训内容过时或质量低劣，培训者素质较低，管理者不支持培训，受训者对所学知识、技能的抵触，受训者在运用所学时要承担风险……同时，在企业内部，对于培训也有不同的看法：企业决策层认为，“从国外引进多好的培训范本，到了中间管理层就是贯彻不下去”;中层管理人员则说，“现在工人的素质真差”;基层员工则埋怨道“上面思路不明，他们生病，却让我们吃药。”结果，用心良苦的培训换来几乎所有人的不满。究其原因，是企业在重视员工培训的同时，企业培训也走入了某些误区，企业培训效果就因为这些误区的存在而事倍功半。本人作为职业讲师，长期关注企业培训市场，从中总结出企业培训中常见的误区：
培训只是培训部的事情——培训部尴尬的角色
高层管理者常常有这样的认识：“目前企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不行，员工是人力资源部招收的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训的不好，所以出现这些服务问题不是我们管理人员的责任”。企业的培训部就好比一个“孤独的漫步者”，在企业中独自行走，低头沉思，他们不了解外面喧哗的世界，外面的人们也总是向他们投去仰慕中略带轻蔑的一瞥。这就是培训部尴尬的角色。
“培训是培训部的事情”是一种形而上学的偏见，培训的不到其他部门的支持，不利于企业整体运动的形成。这个观念一定要消除。培训是提高员工行动能力的最有效的手段之一，管理人员万万不可忽视它。企业的培训部应该充分发挥牵头作用，得到足够的授权，挑选各部门管理人员、生产技术人员和服务能手组成多层次的技术研发小组，首先解决培训需求评估、培训项目确定、培训内容设计的问题。设定衡量企业人才的标准，然后根据标准设定相关培训课程，组织教材;在培训部的监督下，由中层管理人员负责在其部门内部实施“全程培训”，培训部应将精力集中在素质培训方面，并在一系列培训、考核、实际考察后对人员的提拔和推荐有一定的发言权。 企业培训是一项系统工程，我们的企业必须切实转变观念，建立科学的培训理念和机制,使企业培训真正发挥促进企业发展的应有作用。
培训只是对中基层员工——高层管理者忽视培训
许多企业尽管重视员工培训，却只是关注中基员工的培训，忽视了对管理层和决策层领导的培训。我们必须清醒地看到，许多企业管理层和决策层领导其实很缺少相应的管理知识和必备的管理技能。他们当中有很多人原来也是企业的普通员工，只是在企业服役比较长而被提拔起来，他们更加需要培训。许多昔日的基层员工逐步成长为企业的高层管理者，然而他们的个人素质却没有太大的变化，从企业的长远发展来看，对他们的培训比对一般员工培训更为重要。企业应该重视对高层管理者的培训，恰当的做法是组织领导者进行学习，将他们送到产生职业企业家和经营者的训练基地，在决定企业经营方向、生产营销规划、分配制度和人力资源配置等方面提升他们的理论知识。
笼统培训管理层——培训忽略切实的针对性
现代企业组织里，管理人员是中坚力量，起着承上启下的衔接沟通作用。如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容，是目前大多数致力于培养一支出色管理队伍的企业亟待解决的问题。虽说管理人员均须学习和训练沟通、协调和激励的能力与手段，但因工作层面不同，所学内容应有所侧重。管理部门大致分为衔接公司各职能部门的中间管理层和对生产第一线执行管理职能的直接管理层，后者因与实际操作员工最接近，其管理素质直接影响员工的积极性和对企业的忠诚度，但现在许多企业往往忽略对此类管理人员的培训。
轻视培训后期监督和人才提拔——造成人才流失
现实企业中，有些企业很重视培训，并且为员工提供了众多的培训机会，但却忽视培训的后期监督和人才提拔，让许多员工感觉到学而无用。企业中人才的高流动率使管理培训工作的人面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训工作上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后为别人做嫁衣，得不偿失。有些企业为个别员工提供了可观的培训资金，但员工学成之后就“跳槽”了，引发了大量的纠纷。这样一来，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。另外，对于“没招好人”这个问题，有些高层管理者认为只有通过人员调整来解决，而不是通过培训来解决。反过来，这些纠纷使得企业对员工的培训心有余悸，不敢轻易“赔了夫人又折兵”，做赔钱的买卖。
鼓吹培训是一种福利——忽视员工参加培训的义务性
本人认为，许多企业鼓吹培训是对员工的一种福利，这种观念是有害的，不利于提升培训的效果。通常而言，福利是对主要利益的附加，例如对薪资的附加，常见的福利如交通补贴、餐费补助、医疗保险等等。现今很多人只关心工资水平，至于有没有培训则无所谓，而培训期间的优厚待遇，使人们常常把培训当成了一种福利。既然是福利，有些员工认为也可以不要这种福利。究其原因，是很多人没有充分感受到工作竞争的压力。将培训视为一种福利，自然就不会发挥出培训应有的作用。如果是把培训作为福利，能有好结果才怪呢。企业组织培训，员工参加培训都应该既是权力也是义务，因此员工有享受参加培训的权力，企业也有约束员工参加培训的权利。员工参加培训也是一种义务，企业完全可以把员工参加培训纳入绩效考评之中。
对培训定位的认识不清——培训与企业长期发展脱节
培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而某些企业的领导对培训认识不清，认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。另一方面，企业领导没有将培训放在组织战略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应，许多员工也就认为培训就是离开工作做短期休息，培训没有与企业发展目标相联系;企业的培训由这种旧的观念引导，没有将培训作为企业发展的动力，仅仅着眼于企业的短期需求，没有长远的目光，显然跟不上企业的发展步伐。将培训与企业长期发展目标相结合，让培训项目为企业发展提供知识帮助，才能够真正实现企业领导花钱实施培训的目的。
培训没有建立在深入的需求分析上——培训工作盲目没有针对性
对许多的管理层来说，尽管已经认识到培训的重要性，然而却不能够保证培训的有效开展，原因何在?因为他们没有对企业培训的具体需求进行深入分析。这些企业的领导没有明确的培训目标，仅仅只有培训的良好愿望而已。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性，同时也就没有了针对性。本人在研究一些企业培训计划的制定过程中发现，我国企业在进行培训需求分析和培训计划制定过程常见误区有：
Ø 有些公司完全是由员工本人提出培训的需求，企业相关部门只是简单地予以同意或反对;
Ø 有些企业根本就不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，甚至是按照前几年的计划来制定，不根据企业发展的实际情况制定今年的计划;
Ø 有些企业对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话或者是老总自身的喜好和判断来决定;
Ø 有些企业在需要培训时，只是简单地参考培训公司的推荐而不做任何甄别;
Ø 有些企业是看社会上有什么热门的培训就引进什么培训，完全忽视了培训的具体目标。
总之，许多企业没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。培训前不进行细致深入的需求分析，对培训课程及设施不进行合理的设计，以至于培训需求不明确，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。你说，这样的培训能够企业带来实效么?结果不言而喻。
培训项目设置不科学——导致培训效果事倍功半
我国一些企业的确重视培训，然而却不懂得如何科学的实施培训，比如，许多企业的培训项目设置就不科学。当然，这主要是因为我国的企业培训市场目前仍处于初级阶段，无论在培训老师、课程设置还是培训方法上都存在不足。授课教师一部分是在企业中成长起来，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上却火候不足;而另一部分是大专院校的老师，拥有足够的理论知识却缺少实践。
在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“培训员讲，学员听”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。许多培训讲师根本没有分清培训与教育的界限，企业培训应该是以学习和掌握既有的知识和技能为中心，而关键在于改变学院的技能。我们还需要研究能够切实改变学员技能的培训方式和培训手段，国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得我们借鉴。