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达内毕业生人力资源网讯 多数销售经理的职业发展过程是这样的：他们在自己的销售工作中表现出众，销售能力突出，于是被提拔成为销售领导的岗位。但往往开始的时候，新提升的销售经理比较迷茫，虽然组织授予了管理的权利。要促成销售经理成功，需要对销售经理作一些必要的培训和指导。这些指导和培训，无论是技能上还是知识上促使销售经理有力帮助销售人员解决难点。
让高层管理者苦恼的是：已经安排下去的事情，经常不能及时推进，如何解决？
“没有执行力，就没有竞争力”这是所有企业面临的现状。而作为企业最重要组成部分的销售人员的执行力是一个企业赖以生存和发展的基石。他们是否具有执行力直接影响到产品在该地区的销售业绩；直接影响到企业的资源投入是否能转化成效益；直接影响到企业的发展战略是否能顺利实现。但是，企业区域销售人员的执行力现状又怎么样呢？一家权威机构对企业销售人员执行力进行了调查，并对调查结果进行量化分析得出如下结论：5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事生非；10%的人正在等待着什么；20%的人正在为增加库存而工作；10%的人由于没有对公司做出贡献，实际上是在创造负效劳动；40%的人正在按照低效的标准或方法工作，而不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高。这里说的干活的销售经理本身也需要花时间跟踪客户，其他的时间往往用于监督其他销售人员。企业往往忽略了，作为经理的成功不取决他个人的业绩，而是看他如何帮助自己的团队完成指派的销售任务，实现团队的销售目标。“欧洲战神”拿破仑曾经说过：一只狮子率领一群绵羊的队伍，可以打败由一只绵羊带领一群狮子的部队。这句格言给我们表达的意思是只要有一个优秀指挥官，他可以将一支平庸的队伍调教成富有战斗力的队伍。
日本丰田1957年去了美国，现在都开银行了。日本在美国的车销售达四百万辆，有人预言丰田在2010年，会和通用等成为世界第一大汽车商。美国总统将三个汽车厂的老板叫过去了，去年美国三大汽车厂销售量第一次降到60％以下，日本丰田第一次超过克莱斯勒。这三个老板吓了一跳，后来派人到日本学习，因为他们觉得再也没有比仔细的观察日本同行更好的方法了。他们去考察时，日本汽车厂将大门打开，欢迎进来，随便参考，随便照相，随便跟我们的工作人员交谈。汽车不是日本人发明的，汽车的流水线也不是日本人设计的，做汽车的机器也不是日本人想出来的，你们都有，而且是你们先搞出来的，也不知道你们来看什么？后来才发现真正的问题在于执行力，日本丰田用五年的时间做到零库存和及时上线，所有的供应商在一起培训，做到一种标准一种表格，这是美国人做不到的地方。这三个汽车厂终于明白，提前几天回美国了，因为没有什么好看的，真正问题是贯彻力度。所以就象宁高宁说的一样，有战略不重要，重要的是战术的执行力，否则日本的车怎么卖到美国去，将美国的克莱斯勒干掉呢？
柳传志讲的是如何提升自己的执行力，有执行力的领导非常了解自己的下级，任用正确的人，擅长的人做擅长的事情，是领导者对执行力的理解。杰克－韦尔奇所说的执行力，就是管理制度，管理工具对于执行力影响非常之大，一种官僚文化的管理制度，缺乏公平的激励机制等，会让执行力大打折扣。
迈克尔－戴尔说的“每个环节”是我们需要了解的整个销售过程，对过程的控制成为提升执行力的手段，利用管理工具比如“南京下里巴人在线租用的销售管理系统”会让管理者监控到整个销售过程，没有监督就是没有执行力。考核执行效果也需要这个工具。在线的下里巴人客户管理软件是装载潜在客户、客户、联系人、销售历史记录、应收款等数据的自动化生产线;它能帮你快速地识别重要客户、销售和市场营销的最新进展。另一个重要的好处是你可以运行报表，通过跟踪销售人员拥有的潜在客户的数量、未完成的和已完成的交易的数量、总的销售收入等来得知每个销售人员的业绩好坏。
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