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中层干部培训
面对问题，我们的企业应该如何解决呢？在这里，笔者给出中层培训的三部曲：职业化、公司化和影响力。
作为一个优秀的中层管理者，必须具备两方面的素质：一是职业化的经理人，二是公司化的管理者。前者是指中层管理者必须形成职业化的管理意识，掌握基本的管理技能。而公司化则需要中层管理者在职业化基础上，根据公司的战略部署和岗位需要，完成符合公司要求的自身能力提升和观念的转变。但领导的本质是影响力，中层还必须在公司内（外）建立自己的品牌，扩大自己的影响力，从而更好地推动组织的变革。
职业化
目前，中层的职业化培训已经有大部分企业都做了，或者正在做。主要是通过聘请外部老师讲课，来帮助训练中层管理者养成职业化的习惯和行为。市面上相关的职业化课程比较多，对企业来说，选择1-2门经典的课程即可。它主要是强调一个职业化标准、一套最基本的管理思路和管理方法，是总结国内外优秀企业管理者的经验得出的一套方法。这是中层培训的第一步，是打造优秀中层团队的基石。
笔者把管理干部的工作从两个纬度分成四大类，所谓的职业化，就是培养这四个方面的能力：
第一个象限的意思管理自己的事情，是培养干部自己做事的能力，包括问题分析与解决能力、计划能力、决策能力等等。
第二个象限的意思管理别人的事情，最常见的别人是下属，所以这个象限是培养干部指导团队达成组织目标的能力，包括项目管理能力、目标分解与计划执行能力、组织运营与变革能力等等。
第三个象限的意思是管理别人在人方面的问题，是培养干部团队建设能力，包括人际沟通能力、部属培养能力、员工激励能力等等。
第四个象限的意思是管理自己在人方面的问题，是培养干部自我修炼能力，包括干部的职业意识、角色认知、自我形象塑造、自我发展规划、压力管理等等。
公司化
第二步就是打造公司化的管理者。职业化是每家公司、每个人都需要具备的一种标准，但公司化就不同，它根据公司战略发展需求、岗位设置的差异，对中层管理者的要求也不一样。比如职业化中提到的项目管理，管理干部必须掌握九大领域，但每个领域在不同的公司具体做法是不一样的。管理干部要把项目管理培训中学习到的理论知识应用到自己的岗位，细化成公司认可的操作手册，这就要求管理干部要有迁移能力。同时，这也要求公司的培训部门要开发自己的领导力培训课程，要保证课堂教的，就是学员回去后在工作中要做的；而且，公司考核的，就是课堂教的。作为腾讯的管理顾问，笔者正在腾讯做这个事情。腾讯的HR部、腾讯学院投入了大量的人力到这个项目中，我们不仅消化腾讯的领导力模型，而且不断地访谈大量的员工和管理干部，收集案例，寻找标竿，力图把管理干部的基本工作标准化，形成固定的套路。
除了这些公司化的管理技能培训外，公司战略的宣贯与研讨也要纳入到管理干部的培训中来。以笔者服务过的中兴通讯为例：中兴通讯每年的干部培训都是以公司战略为主。把战略转化为培训课程后，负责这个战略的公司领导要选择相应的参考书籍，在学院的配合下负责开发具体的培训课程，并担任讲师。中兴通讯的干部培训每年一次，一般来说持续2周，会研讨公司3-4个战略，学习3-4本书籍。整个培训班期间，读书占60%的时间，授课和研讨各占20%，所以称之为读书班.通过培训，干部加深了对公司战略的理解，相关职能部门也收集了很多建设性的意见。同时，公司领导走上讲台宣讲战略，加强了与中层干部的沟通，从而使得干部培训真正做到了公司化.
第三步就是打造影响力
作为公司的中坚力量，中层干部承担了太多的职责，被寄予了太多的期望，但权力相对来说比较小，在很多关键权力（比如员工的薪酬、晋升等方面）上，中层只有建议权，决定权集中在公司高层。同时，公司越大，分工越细，越需要跨部门的沟通和合作。但中层干部（甚至公司领导）各管一摊，最要命的是，大家的KPI各不相同，在很多时候不得不屁股决定大脑.所以管理干部必须学会去影响人，包括去影响自己的领导、去影响同级部门的经理、去影响自己的下属。
综上，企业首先要培养中层干部的管理技能，让他们具备职业经理人的意识和行为；其次要结合公司和部门，开发相应的课程，培养中层干部的基本动作和战略意识；最后，要培养中层干部的影响力。
编者：达内毕业生人力资源网