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在企业并购重组或结盟后，有一种可能就是允许各自公司保持独立的身份，业务和组织上不进行大范围合并，通常这种情况下，各种文化也会倾向于保持独立，企业的理念和标识仍会沿用原有体系。但文化的独立不代表不需要进行融合，毕竟企业联合重组成为一家公司，可带来促进交流提升的机会，得以从两种文化中汲取最优秀的营养。
文化的整合目标
近年来的中国钢铁行业整合，是大量知名企业间的整合，文化多采取独立模式，尽管如此，整合难度也相当大。然而涉足行业整合最早的武钢，不仅以融入方式成功整合了同在湖北省的鄂钢，还跨区域整合了柳钢、昆钢。
武钢是新中国成立后1955年开始建设的第一个特大型钢铁联合企业，中国重要的板材生产基地。2005-2008年，武钢先后联合重组了湖北的鄂钢、广西的柳钢、云南的昆钢股份。其中，武钢重组柳钢是我国钢铁行业第一个实现跨省联合重组的案例，武钢重组昆钢股份被云南省政府作为跨地区重组的典范，取得了重组的成功。“昆钢模式”是武钢采取购买昆钢集团股份的形式实施相对控股：“柳钢模式”是武钢和广西国资委合作成立一个广西钢铁集团有限公司，武钢以资金注入，广西把柳钢资产以20%股份注入。相对控股的情况，不利于构建统一的文化。
另一方面，昆钢和柳钢，本是著名的钢铁公司。昆钢始建于1939年，有70多年的历史，柳钢1958年创建，有50多年的发展经历，企业文化深厚，各有鲜明的文化理念，在社会上较有影响力，职工对企业文化认同度较高。
地理位置距离较远，组织架构、岗位、员工没有大面积的相应调整，也是无法进行文化融入工作的原因。基于以上现实，武钢清醒地认识到，不能以简单的方式直接推进文化整合，只能以循序渐进的方式，促进文化的交流。
在这种情况下，如果业务协同顺利，业绩增长，重组的各方原则上不会出现明显的文化冲突。因此，在文化的四层次上，主要的任务是进行交流机制的设计，其目的在于促进业务、业绩的增长。在精神文化层面上，不需要形成统一的文化理念，但要进行一定的调研评估，以便取长补短。在制度文化层面上，重点是业务和人员的交流，在表象层开展一些有助于相互认同的文化活动。在社会层面上，对合作的结果进行必要的宣传。
调研为先，重在评估
武钢把构建文化整合的系统思维作为首要任务，组织开展关于重组企业文化融合的课题研究，形成了《重组企业文化融合的战略研究》，为文化融合提供了理论依据。公司还汇集文化、战略等相关部门及重组单位的文化部门召开座谈会，研究讨论文化融合工作思路和方案，提出《关于推进重组企业文化融合的指导意见》、《重组企业文化融合实施细则》和《重组企业文化融合工作推进计划》，明确了基本原则，制定了详细计划，确定了工作步骤，清晰了职责分工，于2010年7月正式下发执行。
同时，武钢将文化融合建立在知己知彼的基础上，通过深度调研了解融合的切入点和难点。与柳钢进行多次接触，了解文化融合的难点，与昆钢有关领导沟通，了解其战略思想和企业文化现状。事实上，文化差异评估是早在企业合并前就应该做的功课，但很多企业却非常忽视这项工作，即便重组后也忽视评估，对文化差异缺乏敏感性。在文化评估中，武钢发现双方既有钢铁行业共同的管理特点和吃苦耐劳精神，更具有中部和西南地区不同的经济背景以及地域文化的较大差异，历史积淀和经营、管理的模式也有较大不同。因此，在目前的阶段，武钢更强调双方“企业文化的互补性”。
交流机制促进业务协同
业务协同，是并购重组的最主要目标，步调一致是企业集团实现目标的根本要求。因此，在制度层面上，文化融合的主要任务是促进业务的协同和工作部署的协调，但限于客观条件，除非面临特殊情况，无法进行大面积的组织和人员调整。
在分析21世纪全球钢铁产业结构调整和兼并重组发展趋势的基础上，武钢提出了实施中西南发展战略的设想与思路，武钢、昆钢、柳钢构成三角互动之势，将中西南钢铁版图牢牢收入自己囊中。
为实施这个目标，必须将重组各方发展纳入武钢整体发展框架中进行部署，首先是建立钢铁主业协同机制。通过愿景的实施和实现凝聚力量，不断提高重组方对武钢文化的认同。武钢加强了柳钢、昆钢、鄂钢与本部在规划发展、市场开拓、科研技术、资源配置、资本运作等五个方面的协同。在战略规划方面，建立了昆钢股份技术改造规划，在柳钢积极推进长材精品基地建设。建立了市场快速反应机制，实行信息共享、价格联动。在鄂钢、昆钢股份分别成立了武钢研究院分院，筹备南宁分院，经常派技术专家深入昆钢、柳钢等重组企业，帮助解决生产过程中的技术难题，实现科研技术协同。在资源配置上，武钢利用自身矿石、煤炭等资源优势，发挥与柳钢防城港合资公司的港口优势，建立物资供应、流动管理体系，实现了原材料、物流方面的优化。2008年金融危机爆发后，武钢积极采取应对，制定了十大应对措施，充分发挥集团优势，重组企业积极承接，共同强化管理、调整产品结构、降低成本，逆势上扬，顺利扭亏为盈，取得了主业业绩行业第一的成绩。
业务协同效果显著。武钢坚持税务属地化、利润留企业的政策，兼顾地方利益，确保企业稳定发展。昆钢股份按集团要求调整整体发展规划，在品种开发、工艺优化、铁钢材经济技术指标等方面大大改善，在产供销方面成功发挥了协同效益。柳钢重组进入武钢集团后，不仅集中了广西钢铁，而且得到规范发展，实现了按国务院要求淘汰落后产能的承诺，重点向沿海发展。
在组织没有大面积调整的情况下，如何促进工作的协同?武钢选取了党工群工作为突破口，建立重要工作参与机制，形成了职代会、工作会等重要会议重组企业高层领导参加机制，三个文明表彰、劳模评比部分重组企业参与机制，先进管理经验共同分享机制。武钢与重组企业还经常组织干部职工学习交流，提供管理互动平台，分享交流管理经验。在武钢与重组企业间，还建立了媒体交流机制，确定了对口工作部门，明确了文化融合具体联系人，保持常规的文化融合沟通。
参与、交流、分享，使文化融合工作润物细无声。
丰富活动促进融合
双方职工相互间的文化了解和认同是实现文化融合的前提之一。实战派管理咨询专家埃德加·沙因也强调，互换员工不现实的情况下，“在两种文化成员之间建立对话”是十分必要的。武钢在文化融合活动方面，也别具匠心。他们促进文化交流深度，构建文化沟通平台，积极开展文体活动，建立文化传播机制，打出了一套立体组合拳，通过各种活动，促进相互认同。
高层的态度是引导性的。公司高层领导定期到重组企业走访，通过与重组方领导进行沟通，了解重组企业相关工作，深入重组企业慰问一线职工，协商推进集团整体工作。同时，还定期拜会当地政府领导，建立良好的战略合作关系，积极寻求地方政府大力支持。武钢向重组企业派驻的高层领导，已成为文化融合的先行者。
文娱活动是文化交融的重要阵地。2008年，武钢组织文工团到防城港和柳钢慰问演出，文工团精彩的演出不仅获得了柳钢职工的阵阵喝彩，同时也向重组方职工展示了武钢人高昂的精神风貌和鲜明特色文化。2010年，武钢成功组织了“四钢”文艺调演，召开了“四钢”办公室系统调研会、廉洁文化建设推进会，邀请重组企业作经验交流，第六次团代会邀请重组企业青年代表参加，这些工作和活动进一步增强了武钢与重组企业的交流沟通，增进了双方友谊，展示了“四钢”文化底蕴和精神风貌。
内刊是文化融合的重要载体。武钢目前已与柳钢、昆钢股份等建立了定期交换报纸杂志的文化沟通机制，武钢工人报在鄂钢、海南公司等订阅到基层，在昆钢股份副处级以上干部也人手一份，在鄂钢、昆钢设立了武钢工人报记者站。2009年国庆节前，武钢在武钢工人报以四个整版集中介绍了重组后的四大钢铁主业单位情况，进一步促进了职工对重组企业的了解。
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