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和，作为中华文化的重要内容，已经成为人们生活和工作思维中所追求的最高境界。人们大都希望能做到：“上下和声”——上级和下级对你都有较好的评价，“同事和气”——同级同事和下级同事都与你和气相处，“家庭和睦”——家人互敬互爱，“家和万事兴”。但作为一个班子，我觉得就要辩证地来看这个“和”。
和与不和 把握好度
过于“和”，可能是“附和”或“凑合”。无论是决策还是议事的过程，可以是“从上到下”的：校长提出自己的想法，班子成员进行“论证式”发言或“倾向性”表态，此时过于“顺应”校长，“论证”就成了“附和”；也可以是“从下到上”的，对议题由低位到高位逐个表态，此时过于“和”，经常会出现这样的话语：“这是我个人的意见，最后由校长说了算”——校长说了算，你还说什么？
经过充分论证的学校办学理念，班子成员理应积极践行，配合推进；而对于需要探讨的问题，就不能完全“听校长的”，要“百家争鸣、百花齐放”，教育探索是不能“随和”和“迎合”的。
“和”与“不和”，尽在“度”的把握中。过于“不和”，校长威信会受到影响，副校长的工作就难以有效推进，中层做事缺失“方向感”，广大教师在某些方面可能“无所适从”。学校决策要“合谋共断”，“合谋”是要让大家“出谋划策”，“共断”则是要“集体决断”。过于“和”，约等于无谋独断；但过于“不和”，就可能因非理性的固执己见，造成议而难决。
合谋共断 不乱作主
校长要营创科学民主的议事氛围。民主议事制度，是改善班子关系的一种手段，是实施和谐管理的一种模式。具体运作时，应该严格议事程序不走过场，营造和谐氛围不乱做主，强化责任考核不流于形式。
校长要善于听取不同的合理建议。在谋事议事过程中，校长可能有自己的想法，但未必最佳，此时倾听就是最好的做法。对民意资源要珍视之、善待之、深省之。
校长要创建合谋共断的决策机制。我在厦门一中担任校长时，耗资两亿多元建设新校区是一件大事。一经报道，就有不少人来找我。按市里要求，此事要“超常规，不违规”，必须有一个领导小组，还要有监督机制，要“大楼盖起来”，还要“人不倒下去”。我们成立了基建领导小组和基建监督小组，最终，谋略产生于“两基”小组，智慧发端于“两基”小组，争辩发生于“两基”小组，细节完善于“两基”小组。从某种意义上说，新校区的成功建设，应当归功于这两个小组。
民主规范 治校之基
“和而不同”的管理文化，可以用一个顺口溜来表达，即“小事要通气，大事多商议，重大事项按程序。”
理想的管理境界是校长集中精力办大事。但从实践看，校长还要面对诸多“小事”，有时还无法摆脱一些“小事”的纠缠，比如某位教师因交通问题对排课提出特殊的要求、学校小额采购的审批，等等。从校长的权限来说，是可以直接做主，但我觉得适度通气是有益的。比如对教师特殊要求的排课，就可以让分管校长审批，这样校长既适度支持了这位教师的合理请求，又不“越位”去做分管校长的事。
学校的大事，不仅要商议，还要多商议，但不是“议而不决”。比如教师培训、课程领导、安全防范问题等，可谓“大事”。以教师培训为例，是市区培训为主还是校本培训为主，是统一集中培训还是分层阶梯培训，抑或兼而有之？这种大事能不商议吗？学校课程领导问题，如何从课程自然走向课程自觉，如何从校本课程走向本校课程，如何从课程领导走向价值领导等，是不是需要多商议？学校安全防范问题上，如何从人防技防走向观念预防，如何从专人预防走向人人预防，如何从安全管理走向安全文化等，不商议能有好招吗？
重大事项按程序。学校的重大事项，是一定要走“程序”的。比如学校章程、学校办学的创新实践、学校干部人事工作等，都可谓“重大事项”。学校章程等自律性基本文件，是要经过学校上上下下反复讨论、修改、完善，征求校友会意见，经学校教代会通过才能生效的；学校办学的创新有时是有风险的，是需要评估的，也是要让广大教师积极认同的，可以是自上而下的理性引领，也可以是自下而上的感性呼唤，或是两端的“不谋而合”，总之不论路径如何，论证程序不可少；学校干部人事工作，有些是上级规定的，有些是学校可以做出决定的，“规范动作”必须走好程序，“自选动作”也需规范程序，这就为民主治校奠定了一个坚实的基础。