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不要梦想着去找到像马云那样的18个人。即使把马云的团队给你也未必就能创业成功，因为只有真正的创业家才懂得这是个什么事业，需要什么样的人。
在企业发展的不同阶段，我们需要不同的合作伙伴，有人控制风险，有人开拓市场，有人做研究。在创业初期，我的建议是你可能很难找到最适合你的人，那就先退而求其次，把业创起来，往前走几步，随着事业的变化，你的管理、融资，包括你的眼界都会随之发生变化，你再对创业团队进行调整也来得及。在度过了最初的生存期，事业逐步走上正轨之后，留住人才就是困扰很多创业者的一个大问题。我的经验是：让公司的使命与员工的理想一致。
在我们公司，我非常强调公司的使命和愿景是否有足够的吸引力能吸引到你的员工。必须注意提炼自己公司正在做的事业，要让你所描述的事业拥有更好的价值取向，而不能让员工感到他的使命仅仅是：赚钱，股权，利益。
我们可以看到很多成功的企业留住员工的重要原因都是创始人，他们有什么样的魅力呢?就是创始人脑子里的目标。目标很明确，愿景很美好，你就可以找到对这个目标和愿景有共同憧憬的人跟你创业，这是留住员工、激励员工的最好方式。如果没这一点，你用再多的股权分配，再高的工资待遇，再活跃的企业文化氛围，也只能阶段性地留住，不能持续地把创业目标实现或推动。
我是做疫苗的。创业之初，我们所有的创业者就集中在一起讨论，我们这个企业的使命到底是什么?反复讨论，最后确定的使命就是：为人类消除疾病而提供疫苗。这是大家共同切磋出来的，如果你把使命带回家，跟你的爸爸妈妈、妻子或孩子讲，他们也能认同，我认为这就是个好的使命。我们还确立了“让中国儿童使用国际水平的疫苗，让世界儿童使用中国生产的疫苗”这样一个非常美好的奋斗目标。这个目标其实也是围绕着“为人类消除疾病提供疫苗”这个使命的。那个时候，我们只有一款产品，是这个使命，现在有好几款产品，仍然是这个使命。不断的研发成功、销售增长、利润创造都是在这个使命前提下，它鼓舞着我们这些创业者和团队共同去努力。先完成阶段性小目标，再去实现更高的使命。2003年SARS来了，我们做出全球首支SARS灭活疫苗，2009年甲流来了，我们做出全球第一支甲流疫苗，大家都是为了这个使命。在我们公司内部可能有不同的分工，不同的部门，甚至有了分公司，但使命是一致的，它是我们企业的魂。
我们给销售上的第一课就是：你不是卖疫苗的，是送健康的。你为什么要去销售疫苗?你应该清楚你所做的工作不单纯是个销售行为，而是通过你的疫苗，能够让老百姓不得病。这就是为人类消除疾病，提供疫苗呢，这就是使命。
关于员工激励，我可以提供的具体思路是：个人能力与工作量应该是匹配的，但这种匹配是暂时的，随着工作年限的增加，工作能力的提高，待遇的需求就会增加，对个人价值能力实现的职位需求会增加，这个过程中要不断满足他。最好是作为企业家能超前给他，老是让他感觉到蹦一蹦能达到目标，总是感觉到有跳跃式成长的机会。我们自己就是这样的，科兴控股市值从几千万美元，蹦到现在的三亿美元，不停在蹦。我们员工的待遇也在蹦，最初一个员工的待遇是二千、三千元，现在可能是二万、三万元。