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有研究表明，员工离职中新员工的比例占到一半以上，尤其是中小企业花费了不少的人力物力招聘来了人才却留不住，情何以堪?尤其是中小企业，HR更应该引起重视，有些中小企业的制度、规则体系没有建立起来或者不健全，新人很容易陷入一个困局，干什么都不对、什么都干不好，有劲儿使不出来。
更严重的是，充满期待的上司、同事，一次次地按照固有的标准否定自己的工作成果，这种感觉非常不舒服;固然其原因可能是过于理想化、不适合企业实际，但一定程度上也会受上司、同事所持有的心态和评价标准的影响。
当新员工不同程度地遭遇上面的那些问题时，就会产生一定的挫折感;这时员工就需要有一个疏导情绪的通道，比如向公司里关系不错的同事倾诉。但这种再正常不过的要求在新的公司里一时还无法得到满足。那么HR到底要做好哪几项工作，才能让新员工快速融入到企业中去呢?
首先，中小企业在关键阶段、关键岗位上引进新员工的时候，一定是策略性的，绝非简单地增加一个一般劳动力那么简单，而是希望带来新东西。因此，所在部门负责人应当从一开始就准备好接受新想法。如果没有做好改变的准备，可能会压制新员工的成长。
其次，不设定过高的期望，并不代表没有目标，关键是目标的合理性。对于中小企业所引进的关键人员而言，都应当在引进之初就先明确具体的目标。这样，一方面为人员选拔提供了非常具体而明确的标准，另一方面，在人员引进后也能够很快地进入到工作状态，而不会手足无措。
第三，对于期望能够带来新思路有所创新的新员工，在初期一定不是提出具体指令，而是当成本是可控的情况下，放开手脚、适当授权，甚至是允许其试错。否则，过多的干预，以及企业现实条件的限制，会很快束缚住其手脚和思路。
要知道，外部引进人才的一个重要原因就是，企业内现有人员的思路或经验需要有所突破，这时恰恰需要新员工不同角度的意见、做法。同时，也给新员工一个展示能力的机会，既作为新员工试用的考核内容，也作为他在部门内树立威信、地位的开端。
第四，新员工总会产生各种各样的问题，在陌生的工作环境里，很容易产生严重的无助感。因此，应当主动向新员工提供问题处理通道，比如HR可以从一开始就表示“可以随时找我谈”等等，也可以定期地主动找新员工谈一谈，切不可置之不理。
中小企业在跨越发展阶段的时候都会产生大量的人才需求，而这些人才往往是通过向更具实力的传统竞争对手那里挖角而来，如何让这些新引进的人员充分释放出经验、能力、业绩，是这些中小企业迫切需要解决的问题。而现实中大量失败的案例也告诉我们，并非任何中小企业都做好了这样的准备。盲目引进之后往往是快速流失，因此这不是一个简单的招聘工作，而是涉及到企业整体发展的一项策略性工作。