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管理者怎么做才能让员工全身心地投入工作?为了简化、澄清这个问题，我们可以把工作热情的主要驱动力归纳成一份清单。清单的核心内容在工作场所非常奏效：帮助管理者创造一个环境，确保员工在这个环境里感到舒适，充满挑战性，感到自己的意见有人倾听，工作有人支持，从而渴望不断做得更好。
公司对员工有什么期望
管理者应该清晰无误地传达他们对员工的期许。当年拿破仑准备发起一场大战的时候，他总是先给某位下士讲述一遍作战计划，然后要求他复述刚刚听到的内容。如果这位下士没听明白，拿破仑会进一步澄清，直至他听懂为止。
一位管理者的行为也能够传达出期望。比如，一位讲真话、言行一致的管理者可以推动公司形成有一说一、有二说二的工作文化。本着这种精神，一位管理者应该言出必行。
同样，员工带来坏消息时，管理者可以通过自己的反应来鼓励言行一致的诚实品质。否则的话，他或她或许会在不经意间“杀死信使”，从而怂恿不诚实或隐瞒信息的行为。
为什么公司对员工的这种期望很重要
商业作家马克斯杜普雷说过，领导者的首要任务在于明确事实。他的意思是，领导者需要诚实而清晰地传达整个团队正在面临的种种挑战。这个现实包括分享组织的生财之道，内部和外部的客户有何期许，竞争对手正在采用什么方式抢生意。员工的饭碗是否有保障取决于他们所效力的公司是否拥有健康、可持续发展的前景，而只有在员工足够用心地完成他们肩负的期许时，这种前景才能成为现实。
管理者应该努力传达出这样的讯息：一个人的工作将影响客户体验，同时也将有助于组织实现目标。
为什么说员工对于公司很重要
员工每天来上班投入的是自己最宝贵的资源：时间，也就是他们的生命。管理者必须尊重他们，留心他们的工作，认可他们，感谢他们，支持他们去应对日常的挑战。这一点包括解决生产力问题，其中可能包括一切事情，比如粗鲁的行为，运转不良的电脑等等。
此外，重要的不仅仅是口头上说你很关心员工，还要用实际行动来证明这一点。研究员丹尼尔扬克洛维奇喜欢讲述所谓的“詹金斯原则”。一位员工对扬克洛维奇说，生病住院期间，他的老板詹金斯先生曾经去医院看望他，不是一次，而是两次。第一次让他颇为感动。第二次则给他留下了一辈子都无法忘怀的记忆。这位员工说：“他其实没有义务这么做。”
管理者需要注意基层员工的一言一行，特别是应该悉心聆听，同时保持眼神交流，以示尊敬。会见员工时，尽量不要接电话或短信。务必准时。万一迟到，要向员工道歉。及时承认自己的错误。
一个令人愉悦、互惠互利的做法是，时不时地询问员工：“你怎么看?”酒店管理者比尔万豪说，这是最重要的4个英语词汇。他说:“聆听你的员工在说什么，向他们学习。”
管理者有很多机会让人们参与解决方案的制订过程。人们往往都会支持自己亲自参与创造出来的东西。
员工能从公司获得什么支持
教练、职业发展、培训、分派工作和知识资源都很重要。了解员工和他们的向往及需要，可以帮助管理者更紧密地与员工建立联系。
公司的现状如何
管理者需要与员工频繁互动，共享信息，及时反馈改进意见。最好面对面交流。根据个体的实际需要，确定信息共享内容。比如，所有员工或许都希望了解公司的最新举措。但只有某一个人想知道你打算什么时候给他换个工作岗位。
员工的工作表现如何
管理者应该向员工提供持续且诚实的绩效反馈意见。这意味着，管理者不能只进行“一次性”的年度考核，也不能搞突然袭击。尽可能快地识别和奖励正确的行为和结果。重点关注员工的优势和行之有效的工作方式，但也应该帮助员工了解如何才能做得更好，同时提醒员工，他们随时都可以获得支持。鼓励协作。多说“谢谢你”。
公司可以为员工做些什么
如果管理者非常了解员工，他就可以解决他们的短期和长期需要。比如，管理者可以为员工安排一些有助于发展潜能的任务和培训，以帮助他们获得发展机会。管理者可以在具备实际操作性和可能性的范围内，根据员工个人的倾向确定他们的薪酬和其他奖励。比如，有些员工可能更喜欢接受培训，而不是充裕的休息时间。
公司的前进方向是什么
我们都希望投身于超越个人的大事业，为它贡献自己的一份力量。西班牙建筑师安东尼高迪创造的比例模型已经成为巴塞罗那圣家教堂(Church of the Holy Family)的建设指南，而完成他的愿景需要100年。他在1926年去世时，这个愿景仅仅实现了25%。但直至今天，这些模型仍然在指导工人的建设工作，而这座教堂还需要多年的工期才能大功告成。
结论
我们每个人都想爱上自己的工作，都想以这份工作为荣。如果能凭工作谋生的同时有所作为的话，就再好不过了。管理者可以采取措施，让这一幕变成现实。
比如，管理者可以告诉员工，自己希望与他们一道达到什么目标，邀请他们一起为之奋斗，请求他们的帮助，并表达感谢之情。在迈向目标的征程中，这份激发敬业度的清单或许可以帮助管理者始终走在正确的道路上。