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企业培训行为主要为了针对员工进行企业培训，很多企业都运用这种行为建立培训体系并且进行企业内训。随着企业的发展，目前针对员工培养的形式也开始运用导师制。
企业里面的导师制和学校里面的导师制，根本就是两回事情。
区别在于：
导师“导”什么：
学校里面的导师是以学术为主，以“事”为主，而企业里面的导师是以“做人”为主，以方向为主。企业里面的导师不能够代替“直接经理”，其定位是员工职业发展的一个补充手段。学员和导师探讨的问题不应该是围绕具体的和业务直接相关的事情，而是务虚的多。企业的导师制提供了一个渠道或者机会，让员工能够理解日常工作以外的一些事情，从而对自己的未来发展能够做更好的定位。
谁来确定导师：
校园里面的导师是个双向选择的过程，以学生报，导师选为主，当然导师可能因为没有人选，一个学生也没有。在企业里面的导师的确定，需要员工提出，直接经理同意，导师确定三方的介入。企业导师制能够实际允许，需要三方的共识，少了一方都很难落地。直接经理对于导师的选择起了相当大的作用，因为这是对下属长期的职业发展负责。
谁可以有导师：
学校里面每个人都要有导师，需要对最终的毕业论文负责。企业里面，不是谁都需要导师。能够做导师的人都是高层，是公司的稀缺资源，稀缺资源就需要安排在有产出的人才上。
不是每个员工都需要导师，只有高潜力员工才需要安排导师，而且是到了一定层级，对公司有重要贡献的人员才可以安排导师。这样，是对员工的帮助，同时也是认可。企业里面的“导师”，也可以被看成是“靠山”。
谁可以做导师：
学校里面只要学术出众，评了教授，副教授等就可以做导师了。企业里面可不是这样，不是级别的高低决定他是否可以做导师，导师制不是依靠汇报关系，组织层级来决定的。能够在企业里面做导师的当然首先是公司的高管或者其他重量级人物，但更重要的是他有意愿，有精力并且善于对他人进行指导。
导师制之所以“时髦”并在一些企业能够推行，在于他解决了很多直接经理不能够解决的问题。核心是它提供了一个正式的通道可以在公司内部讨论一些重要并且敏感的问题，并且能够有合适的资源能够介入来解决这些问题。
但可以看到的是，导师制真正能够成功的关键要素不是“导师”有多好、多优秀，多厉害(因为这样的人是有限的)，而是直接经理这个职业经理人群体有多职业的问题。因为，导师制是员工培养、成才的辅助手段，真正和员工沟通、工作、交流、指导的最多的还是直接经理。
所以，直接经理，或者说每一个层级的经理人的职业化程度是导师制能够顺利实施的土壤和先决条件。
缺乏一个职业化的经理人团队，导师制无法落地。而培养经理人做一个合格的经理人，这才是当前中国企业在管理能力改善和提升上面面临的核心问题和首要任务。
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