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众所皆知，二十一世纪企业的竞争，事实上也是人才的竞争，而人才的竞争，很大一部份则有赖于企业人力资源的造就与开发。其中，培训发展中培训需求分析、培训体系设计、培训课程实施、培训效果评估又组成企业培训体系是关键作用。
企业培训体系的建立，首先得对公司的经营方针与目标有所了解。在当今社会，再不单纯是质量领域的符合，而包含更多制度、管理、人文等方面的因素。因此，开设课程之前，将发出问卷调查表以了解员工需要什么，讲师应该传授什么，传授的课程与公司系列规章制度及运作体系是否存在冲突?多重因素相结合，工作开展起来才会如鱼得水。
其次，培训费用往往是企业投入最敏感亦最头痛的问题，项目推行人员有责任亦有义务去说服公司决策领导，阐明培训短期投入与长远收效，权衡利弊得失，经营决策者一般会从公司宏观领域出发，决定是否在教育培训方面的资金投入。
第三，计划容易拟定，执行却是困难。内部培训责任人员得在配合公司生产要求的状况下督导计划、项目或方案执行下去。当然，方案执行，亦得有轻重缓急，不可眉毛胡子一把抓。如果培训师只顾自己的培训课程展开而不顾及其他单位生产任务完成，如果二者不能协调妥当，那培训与生产之间的矛盾就会日益激化，失去受训单位的支持，培训也只能是空谈。
第四，培训过程务必导入监督机制，即当某种培训方式已不能符合现状要求时，得及时予以整改。笔者在此方面的做法则是外部训练与内部训练结合，企业内部讲师与外部聘请讲师互动，课堂培训与岗位培训并举，自愿求学与强制教育同行。
第五，公司投入大量资金与资源予以推动培训体系的发展，其根本的出发点则是公司在培训后，能否激发员工的工作热情及创新能力发挥，实现公司人才优化战略，达到企业利润增值之目标。培训评估，众多企业以员工考试分数作为衡量的依据，此种做法已远远落后于现代企业运行的步伐。要建立有效的培训体系，必须在评估体系统方面予以强化。
培训效果如何，最终将体现于单位整体效益及员工个人绩效，因而针对考评，教育培训中心建立个人与单位绩效比较平台，明确绩效升降的动态因素，拟出后续工作整改方案，提供顾问式服务。
任何一位卓越的培训师在建立培训体系时一旦脱离本企业的实际运行状况去凭空设想，就等于琼楼玉宇失去赖以支撑的基础，那是会面临失败的结局。任何一种培训项目，只有符合本企业的发展实际才会在企业内部具有生命力。符合企业发展需要的培训体系方是有效可行的。