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对于大部分打工一族而言，商机总是难以发现，哪怕发现了，总是困难重重，欠缺的太多太多，只好继续打工;但在大部分老板眼中，总是商机遍地，但缺的往往只有一样东西：人才——组织成长总是跟不上业务成长。
部分老板醒觉到要自己培训人才，于是，花大钱请培训公司做培训，但这只是输血而已，人才的根本问题无法解决，一方面针对性不够强，另一方面缺乏可持续性，达不到治标又治本的效果，显然，单一的输血已无法满足企业高速发展的需求。
当初设计“百日树人”的时候，我们的目标是为富康输血的同时，打造内部的造血机制，这样才能打造强有力的企业文化，支撑企业日后的高速发展。当年提出的“造血”概念，对富康而言既是企业自身对人才培养的突破，也是前所未有的挑战。
以下内容摘自《世界工厂的品牌突围》(作者：金伯扬)
日树人"流水线"
二期学员在封闭学习和市场调查中接受磨炼。与此同时，那些进入工厂实习的一期学员，在真实的管理现场接受内心和技能的洗礼。
面对这些突然进入各个岗位的实习生，工厂的很多管理者不理解、不欢迎，认为这些刚毕业不久的学生懂什么呢?能干什么呢?不过是来"搅局"罢了。
二期学员结束封闭培训后，回到各自的学校办理离校手续，7月陆陆续续返回工厂。7月15日，二期学员全部到位，实习期正式开始，他们被分派到工厂的不同部门。"搅局"的队伍进一步扩大。
6月底，有学员在实习中偶然发现了工厂中有人偷货，追查之下，相信工厂隐藏着有组织的偷货集团。公司暗中留意，试图找出主谋。7月中旬牵连出一系列的偷货人物和事件，从通宵盘问、到公安和传媒介入，最后也未能指证幕后主脑。
学员的发现让公司堵上了管理上的严重漏洞，并起着阻吓作用。
工厂的问题逐步显露，顾问组忙于招聘，学员觉得自己前途未卜……在工厂实习的学员处在一个外部复杂、内心焦虑的状态之中，顾问组则每天都在无数的波动中疲于应付。但即便如此，顾问组仍然没有放松对于转型做品牌期的工厂的调研、分析。
经过分析，顾问组认为提升工厂的管理更为迫切，如果解决不好供应链的问题，富康集团做品牌可能会面临更大的危机。
顾问组对富康集团的高层说：没有基础管理的组织扩张是豆腐渣工程，企业实质是一个运营的成本中心，而品牌是创造顾客的绩效中心。做加盟连锁，开店并不难，难在整个配套系统的打造，昂贵的也是配套系统。配套系统是品牌的地基，如果地基不牢，要想发展几十家店都是灾难。
而在富康的配套系统中，一个重要的环节就是工厂的管理。
一期和二期学员是为做品牌而储备的，如果抽调他们去做品牌，工厂的持续改革会成问题。顾问组建议，招聘第三期学员，为工厂储备人才。劳富文当即批准。
做品牌和做工厂对人才有不同的要求。顾问组除了在课程设计上做了调整外，在招聘上也进行了调整：一部分学员从工厂员工中招聘，另一部分从人才市场招聘。三个月没有工资的条件保持不变。
最终，在469人中选出了33人，组成了三期的学员。8月12日，"百日树人"三期开班，二期的部分学员担任助教。
顾问组投入封闭培训，无暇顾及在培训室外实习的30多名一、二期学员。学员多次遭到富康集团部分管理层的批评，个别批评存在鸡蛋里挑骨头的成分。有的学员开始动摇，对富康集团失去信心，学员士气低落。
为了扭转局面，顾问组一边对内调整学员心态，一边对外调整管理层的心态。期间，顾问组向管理层发表了公开信《对学员批评的回应》，由此引发了顾问组与富康集团部分管理层的直接交锋。
第三期培训结束，学员全面进入工厂。顾问组也真正从招聘-培训-招聘的循环中解脱出来，开始把全部精力放在工厂的流程改造上。
用"流水线"的流程培养人才，用规范化的体系建立团队，"百日树人"后来成为"亲亲我"的核心培训体系。在后来的延续中，虽然"百日树人"在流程和内容上有所调整，但是核心内容仍然保留了当初的风格和精神。