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在一家中型企业担任培训管理者感叹：我们公司的人才梯队建设很难推进，究其原因，主要是公司有许多管理者对此并不感冒，甚至担心“教会徒弟饿死师傅”而不愿培养后备人才。
管理者不愿培养后备人才的现象在多数企业里存在，面对这种情况可以从以下几方面推动：
第一，制度先行：
绩效考核里纳入管理者的人才培养指标(这个方法不错，见效快);晋升制度里强制要求管理者的晋升必须建立在有合格后备人才基础上，否则不予晋升;
在软性解决的不行的情况下，还可以通过制度，直接把人才培养制度确立起来，“带好徒弟才晋升”顺便跟个人绩效挂钩，其实很多国际500强的企业还是有好些是这样的例子，也取得不小的成绩。
第二，文化护航：
企业文化引导是在公司层面确保大方向，推动导师制，规定导师的行为准则、资质认证，没有导师资格者将不胜任管理者角色; 让“互帮互助，共同分享”“带好徒弟才晋升”这样的企业文化，并逐步配合相应的人才开发制度和绩效管理制度。
使人才培养文化、反馈指导文化在企业管理者的行动中形成至上而下的一个习惯，一种氛围。如果请老板支持这样的事情更好，这个属于长期性的，而且属于认知认同的，属于软性的解决方式。
第三，善后安排：
很多人担心后备人才顶替自己的岗位，这就要求企业针对顶岗做好善后安排，例如有的企业设置过渡期，这期间两者的待遇都不变，而且还会不时辅导以便更顺利的接岗，后续还会为老人拓宽工作平台，在企业内发挥经验优势。
第四，标准固化：
根据各岗位任职资格对后备人才测评后进行培养，这就要求梳理出各岗位任职资格，开发出相应的测评工具，设计出各维度培训课程，据此梳理出晋升包、轮岗包的学习路径图，以此固化出一套公司自有的标准，弱化管理者的影响。
会做管理的管理者会将培养人才作为管理的一部分内容，从管理中就可以很好地育人，达到培养人的目的。也可能会有个别的管理者没有将培养人才纳入计划，或是由于个人的境界或是因为对其没有长远的眼光，所以情况不同，要视其真正的状态而定。而真正能起到决定性作用的还是高层的策略和修为。企业内的培训者只不过是一个接到指示的实施者和推进的执行者。