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在讨论培训体系之前，我们必须先对培训在企业的生存和发展过程中的重要性有所认识。培训体系的建立，在中国的企业中走过了不同的历史阶段。在计划经济体制中，企业也有培训，不过形式比较单一，基本上就是新进入企业的劳动者要有一定的学徒期，师带徒的形式。随着改革开放的不断深入，近年来国际一体化的加剧，国际先进的企业、先进的管理理念进入中国企业，特别是国际竞争的日益激烈，企业所面临的市场竞争越来越激烈，企业要在瞬息万变的市场环境中生存，必须苦练内功。通过企业培训，提高企业成员的素质，为客户提供满意的服务，以留住客户，占领市场，生存下去，最终实现发展壮大，已经成为很多企业的战略发展重点。越来越多的企业，开始重视培训。
在企业培训中，确定培训需求、培训计划、培训实施、培训评估构成了培训的过程。在培训过程中，确定培训需求是培训过程的开始，也是培训过程的重要环节。
培训需求分析的任务就是要回答下面的问题;
1. 为什么要培训
人力资源的开发即要最大程度上挖掘人的潜力使人在工作中充分发挥其优势。 培训是人力资源开发的主要手段之一。但如果让陈景润卖车票， 李素丽解决哥德巴赫猜想就不是通过培训能解决的问题。而是使用人才的问题。 指鹿为马并不是因为无知， 而是上层政策引导的问题。全明星队不一定是最佳组合。这是组织结构的问题。所以培训并不是解决人力问题的唯一手段。
2. 谁需要培训和需要什么培训
组织培训的主体，是组织的全部员工，由于员工担任的职位不同，因此培训方向具有多样化的特征。一般来说，主要划分为三大类：一是决策层人才，二是管理层人才，三是操作层人才。他们需要不同层次的培训。培训的内容也大不相同。
3. 培训的时间
正确的培训时间是与企业的战略方针紧密结合在一起的。对于基本的知识，技能和素质，应仅早在员工上岗前就进行培训。而进一步的技能培训可能要求受训者具备一定的工作经验。这样他们才能最大程度地理解和吸收培训的内容。对新任务要求掌握的技能培训则不能太早，也不能太晚。
4. 培训的成本
在将不同的培训方案报至领导层决策前，应有对其成本的估算结果。
5. 如何进行该培训
从培训时间安排上培训可分为脱产培训， 半脱产培训，不脱产培训和业余时间的培训。
6. 培训的地点
从培训的组织形式上培训可分为内部培训，公开课程，CBT学习， 研讨会，远程教学等形式。
现在许多培训公司在为企业进行内部培训前，都花很大精力对客户要求的培训进行分析。培训专家将对公司的经营产品， 策略进行了解。了解客户要解决的问题或通过培训要达到的目标，学员的工作职责范围和对培训的期待，以调整标准课程的培训内容重点， 案例分析及游戏规则等。
个体工作分析是在进行培训需求分析时的一个关键。因为企业培训不是学校里的教学，所以我们不可能对个体进行所有其所需求的培训，特别是在公司的培训经费和时间都有限的情况下，我们就必须对所培训的内容进行一定程度上的分析和挑选 分出先后次序和重点，要作到这一点，那么我们就必须对个体进行工作分析。在对个体进行工作分析时，必须从以下几点出发，并把握其中的关键：
1.首先要从个体的素质分析的结果出发，分析个体是否从真的适合在其现在所在的岗位上工作。如果我们通过个体素质分析，发现个体真正适合的是另外一个岗位，而且从个体本身来说也更适合于在另外一个岗位上工作的话，那么我们就没有必要去(如果可以的话)对此问题长期搁置，需要尽快解决。“人的可塑性是有一定限度的，而不是大多数都可以改变的。”
2.对个体所在的岗位的工作进行全面的分析，需要确定的因素主要有：
A. 工作的复杂程度：这里主要是指对其思维的要求，是抽象性一些还是形象性一些，是否需要更多的创造性思维还是按照有关的标准要求严格执行等等。
B.工作的饱和程度：工作量的大小以及工作的难易程度，大多数的工作所消耗的时间的长短等等。例如，行政部的工作是小而多且繁杂，但是工作的时间相对都比较短一些，而人力资源部的工作则是工作量相对较少，但是对工作的细致程度却要求较高，那么在对两位部长进行培训时就要在培训的重点上有所不同。
C.随着公司业务的发展工作的发展状况：随着公司业务量的不断发展，有些部门的工作量会增加很多，而有些部门的工作量则相对较小，那么在进行培训时就要注意到这一点，并在培训中实施不同的内容和方式。例如，市场部的工作量会随着公司业务的发展而工作量会急剧增加，那么对于未来所要发生的事务，必须要有一定的前瞻，从而在公司不断的发展过程中，能够坦然应对，而不至于在衔接上出现问题。
D.从公司整体工作的角度，对其所在的岗位工作进行分析：公司的发展壮大，对各个部门的要求不是一成不变的，所以，公司对岗位工作的要求，是进行培训时充分考虑的一个最重要的方面，也是培训所一直追求的目标。“培训是一个循序渐进的过程，且随着公司的发展而发展，因此所有的培训也必须站在发展的角度而进行”。
3.个体目前工作中所存在的最大问题：这是任何一个公司的产生培训需求时的最根本的出发点，这也是培训的始发点，所以，必须对个体工作中所存在的问题进行详细的分析，从得出的结论出发，不仅可以使培训工作有的放矢，而且由于培训会立即给个体带来工作上的进步而使得培训的深入更容易一些，也能够使个体的接受能力逐步提高，从而取得最大的培训效果。由于本步骤和个体的工作有着非常紧密的。
培训作为企业的一种投资行为，强调的是投入和产出。其实培训成本不仅体现在直接投入的资金上，员工在接受培训时所占用的生产时间是最大的间接成本。所以企业越来越重视培训的针对性和效果。
虽然培训的效果并不一定能在培训结束时马上体现出来， 但作为人力资源开发/培训人员，应在培训开始前就要尽量澄清培训的必要性，目的，对象，内容，时间和方式。只有针对性的培训，才具有投资的说服力。从反面看，无效的培训将会造成时间和资金的浪费并对将来的培训投资投下阴影。
做为培训的首要环节，准确的培训需求分析为后面的课程开发， 计划与组织，实施和评估工作建立了明确的目标和准则。否则， 我们的努力只能达到事倍功半的效果。
大家知道，不同的人，即便是得了相同的病，也不能服用相同的药，医生会根据每个人不同年龄、不同的身体状况，开出不同剂量的药方。在企业制定培训计划时，也同样是这个道理。培训需求的确定，就是确定投资方向和项目，如果投资项目选得好，就会带来良好的投资回报。如果项目选择失误，则是企业人力物力财力的极大浪费。更具体地说，能否找到企业真正的培训需求，是决定培训效果的最重要的因素。如果我们用医生给病人看病来形容企业培训工作的话(这个比喻虽然不太恰当，但可以说明问题)。培训需求的确定，就好比是医生对病症的诊断这个环节，只有准确诊断，才能对症下药，否则，如果诊断错误，就是再好再贵的药，也会贻误病情，甚至断送生命。
我们经常太匆忙地实施培训。然而忽略了是否每个培训措施都是得当的. 我们在做其它的投资行为时总是细心地核算，计划。以求得到最大的投资回报率。长期以来培训总是做为职工教育的手段而没有明确的目标和任务定位。特别在一些国企中, 培训工作更加依赖于领导和上级部门的指令和要求而与本企业的现实问题和目标脱钩。我认为对培训需分的忽略实际上是对培训手段和效果缺乏信心及明确的目标造成的。 实际上还认为培训是纯成本消费而不是人力资源开发的有效投资手段。
在进行培训前，我们也应进行科学地分析。即一个简单的要求：“给我个理由先” 。