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最近，参加一论坛时遇见在卷烟企业当培训主管朋友，闲聊中，他要我介绍目前国内MTP(中层管理人员技能培训)和情景领导课程讲得好的老师给他，然后接着说，自从他们企业建立的培训系统以后，员工和主管们都非常积极的想参加培训以提升自身的综合素质，企业也想建立学习型组织来提升竞争力，所以非常乐意给他们提供培训机会，加上企业经济效益非常好，基本上国内比较时髦的课程、大牌的老师都到他们企业做过培训，前期培训的效果非常好，但过了一段时间以后，问题出来了，他们发现很多员工和部分主管，每次培训完就感到神清气爽，“自我”高度膨胀，可是过了两三天就开始垂头丧气，如果不参加新的培训，不被培训师“励志”一下就觉得心里不踏实，所以他现在的任务就是四处寻访新的培训来医治这些“缺水的大白菜”。
朋友说到这，我明白了，他们企业的员工和主管已经得了“培训后遗症”，我们把因参加培训后而产生的各种不良效应，统称为"培训后遗症"。我们没有去严格定义培训后遗症，你可以理解为因为接受培训后产生的，对企业、对经理人、对员工个人所带来的不良效果或不适应性。上面他讲的状况只不过是培训后遗症中的一种“依赖症”而已，以下是“培训后遗症”的10大症状。
抗药症--表现为 由于求知欲望太强，或者太弱，反而对培训怀有强烈的排斥心理，无法以正常心态接受新知。听到培训，多半会花心思准备尽可能多的防范武器，以阻挡外来入侵者。培训时常有备而来，出其不意。培训后洋洋得意：“看谁耐何得了我!”
厌食症--表现为 对事业毫无进取心，没有丝毫的培训欲望，听到培训，多半情绪烦躁，对培训充满反感，厌恶，先是拒绝后找替补，实在不行，也可临时“献身”。培训后长舒一口气：“终于熬到点了，简直是活受罪。”
眩晕症--表现为 参加培训之后对自身能力估计过高，头脑高度发热，对未来事业走向没有正确的认识，过于乐观，盲目自信。曾经听到一位CEO气愤地说：“我的中层经理们接受培训后，一部分人对工作没原来那么苦干了，还不停抱怨公司这也不好那也不好，有一个人居然向我提起条件来了?”
肥胖症--表现为 所参加的各类培训过多，培训频率过高，造成思维肥胖症。培训后很多人无奈地说：“培训就是那回事，种类虽然不同，但类似的内容我被迫听过多次了，我都厌烦了。”
肠胃症--表现为 对不同的培训适应性很差，往往造成消化不良，典型病历是对国外培训机构的课程水土不服，根本无法适应。连高层经理都抱怨：“那些先进的理念和方法很好，但我们企业实现不了，甚至会和我们企业的文化相冲突。”
抑郁症--表现为 不参加培训还好，参加培训后却感到自身差距巨大，彻底丧失进取心，从此一蹶不振，表现极为不自信。HR经理说：“奇怪得很，我们有些员工参加培训后，反而对自己没了信心，对工作也应付了事。”
夜盲症--表现为 求知欲极强，然而空有一腔热情，所参加培训既无针对性，又无目的性。销售经理反映：“老师是讲得好，我的老总特别欣赏。可他根据培训提出了不切实际的目标和要求，我们现在都骂那该死的培训。”
多动症--表现为 参加培训之后，变得浮躁，频繁换岗，跳槽，无法踏实工作。很多老板伤心地说：“以前我挺看得开的，但培训后走了很多人，现在我觉得投资培训亏大了。”
依赖症—表现为 听到培训，多半极度兴奋，大有获取意外财物之表象。多吸收才是真的，不过这大脑可得善待，累坏了，你赔得起吗?这类人，典型的口头禅：“这些你知道什么，我们上次那个培训的XXX老师都说了，就得这样做，人家可是名师。”
恐惧症—表现为 听到培训，多半心跳加快，神经高度紧张，记忆中即将消失的一幕会再现心头，只听他提高八度嗓音：“那该死的培训，害惨我也。”
以上症状并非全部，同时，在企业实践中绝大多数培训后遗症均为上述症状综合体现，易患此症者多数为个人(而“高发人群”是那些对自己有一定期望值，而且工作处于一定的压力之下的职业人员)，少数组织也不例外。
找寻“培训后遗症”产生的原因
一是因为我国企业培训起步较晚，特别是中小企业对培训没有正确的认识，总认为培训是企业的成本，希望用最少的钱，解决所有的问题，最近笔者就接到这样的培训要求，两天课程，要求培训内容包括MTP，执行力、渠道管理。这样的培训有效果吗?有些企业仅仅把培训当作一种吸引人才的手段或当作福利;有些企业认为培训与公司未来发展没有多大关系;有些企业是培训内容过度超前;有些企业是培训毫无目标性或针对性;还有些企业是把培训当作一种游玩、休息放松方式来看待。
二是因为企业培训是系统工程，效果不是显性的，不可急功近利。国内企业培训与国外的一个显著差距是，前者往往是为了问题而培训，带有一定的突发性和随意性，而国外优秀企业的培训则带有很强的计划性与前瞻性。国外优秀企业的培训目的比较鲜明，并有一定的理念和操作方法。每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义和鲜明的主题，比如今年是改进销售方法的培训，明年是改善客户关系的培训。这些主题在年初的培训计划中会清楚地罗列出来，从而使每一个员工都有统一而明确的奋斗方向。企业培训系统主要由三要素构成：培训课程、培训师和培训流程。很多企业内部培训师都不是从生产线或者基层上来的，他们讲课的内容往往直接从课本搬上来，跟现实的结合不是很紧密。而培训流程则是最重要的一环，包括把培训课程与培训师进行整合，根据客户需求定制个性化课程，培训效果评估等。但许多企业往往忽视了这个重要环节，从而导致课程设置不合理、教材全盘西化、教学流于形式。
三是培训机构、职业培训师、没有很好诊断企业培训的需求，合理制定培训内容。现在很多培训师根本没有什么资质，仅仅是上过几次培训课就开始把自己上课的内容生搬硬套到课堂上去。一些台湾老师培训现场效果真不错，很会调动大家的情绪，增加趣味性等，大家当时在短时间内感觉很好，但培训回来后仔细一想，发现收效并不大，培训中的互动是根据内容来互动的，不是为了互动而互动。有些培训师的做法是太注重课堂效果了，给大家做游戏，让大家兴奋，但受训者回去后就反思我学了什么，不就学了几个游戏?过后就会出现对培训产生误解及无效或负效果。而一些非正规的培训机构不管是培训对象还是培训内容都是拿到篮里就当菜，对学员一味地煽动或者是灌输，许多国内企业喜欢把培训机构比作医生，自己比作病人，病人必须听医生的。实际上，培训机构最合适的角色是球队教练，而企业则像是队员，培训机构的任务是帮助队员提高竞赛能力。众所周知，教练不可能代替队员上场。同样道理，培训机构水平再高，也不能取代企业的日常管理责任。培训机构的作用仅是提出具体建议和培训计划，并协助企业去实施，而不能越殂代疱，这也是造成“培训后遗症”的一个重要因素。
培训不是万能的，培训像一枝树干，果实是在受训者手里，学员的经验、知识等是散乱的、不成体系的，培训让他把经验、知识与理论相结合，系统性地归纳和引导经理人去思考、总结他的工作及自己，并知道下一步怎样做，最后得到提升;培训师则可以从中学到经验和得到个案支持。一个好的培训能够把学员的果实挂在培训所立起来的树上，这是一个双赢的过程。
对症下药、斩草除根