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培训发展：如何造就“名牌”员工
培训发展 名牌和企业的关系，就像生命对人一样重要。正因为如此，许多企业都将名牌产品看作自己的生命，努力追求，精心打造。然而，在激烈的市场竞争中，有的企业深感牌子难亮，名字难扬，有的甚至经不起风浪，自愧相形见绌。究其原因，主要还是缺少“名牌”员工———
高质量的产品是由人研制开发出来的，创造名牌产品离不开“名牌”员工。他们是在企业中培养出来的训练有素、技术精湛的精兵强将，已成为企业的中坚和骨干力量。要想在市场上立于不败之地，企业就必须有一支高素质的员工队伍。
抓质量、创名牌的核心是人，特别在经济增长方式从粗放型向集约型转换的过程中，没有具备一流技术的“名牌”员工，是难以推出名牌产品的。即使引进了先进的技术和优良的设备，恐怕也会最终因为缺乏奋发向上、精益求精的“名牌”员工而后劲不足，力不从心。
俗话说：“十年树木，百年树人。”企业要把造就自己的“名牌”员工放在第一位，并且培养出一批能领先一步、赢得市场的后备军。如此，没有名牌，可以创造名牌；有了名牌，能够保住并且发展名牌。因此，以人为本，打造一支“名牌”员工队伍，应当成为企业文化永恒的主题。现代企业的竞争说到底是人才的竞争。时至今日，“人”己经变成了财富的“焦点”。下面介绍的是美国九家知名企业实践“以人为本”的策略，它们构筑具有超强竞争力的人才平台，成功地培养出一支支拉得出、打得响的“名牌”员工队伍。它们的企业文化建设具有普遍意义，值得借鉴。
微软———强调潜质
在微软公司的决策者看来，潜质比经验更有价值，因此要成为公司的一员绝非易事。应聘者不但要对软件兴趣浓厚，而且还必须具备一定的理解力、丰富的想象力、善于与他人合作的亲和力和敢于冒险的精神。对于那些以提升或加薪作为条件威胁要辞职的雇员，即使会因此造成麻烦的局面，公司也会让他们走，因为不受眼前因素左右的雇佣政策将会有利于公司的发展。
为了迅速发掘和雇佣最优秀的人才，微软配备244名专职招工人员。他们每年要走访近150所大学，阅读12万份简历，面谈多达8000次，出色地完成招聘新雇员2000名的任务。当年，盖茨购买了西雅图另一家公司的早期成果，雇佣该公司一个名叫蒂姆·帕特森的最顶尖的工程师，以研制个人计算机操作系统。帕特森不负重望，在此基础上开发出MD-DOS操作系统。
英特尔———突出创新
英特尔公司以其不断推出新的升级换代的品牌而闻名于世，这种创新精神同样也体现在它的人才录用上。公司在各高校招聘达内毕业生时，对于那些在校期间曾经完成过颇有创意性项目的学生格外看重。在英特尔，为了让员工保持最佳状态，会经常让他们调换工作。去年，6.7万名员工中就有20%的人进行过这种变动。公司一直在超速运行，产品的开发升级率仅半年。这就要求每一位员工都必须具备极强的适应能力，否则就无法在公司里生存。英特尔有一系列让新手更快地适应高速运转的工作环境的程序，以确保其适应公司的日常工作，掌握当今科技发展的方向。另外，还设立了专项奖金，以奖励先进的个人和集体。作为给员工的一种福利，每一个人都有公司股票的选择权。
IBM———提倡务实
IBM之所以能成为世界上最大的电子计算机公司，一条成功的经验是不录用恭顺的人，只任用实事求是的人。这种员工不迷信权威，敢于讲真话，不计较个人得失，能够很好地贯彻企业的经营理念，树立良好的企业形象，推进公司各项工作的发展。IBM第二代领导人沃森是一位享有盛名的经营者，他深有体会地说：“最容易使人上当受骗的，是那些言听计从、唯唯诺诺的人。我宁愿用那些脾气不太好、但是敢于讲真话的人。作为领导者，你身边这样的人越多，能够办成的事情也就越多。”对于那些辞职的员工，公司人力资源部仍然保留有他们的名单。公司经常与其保持沟通与联络，关心他们在新的职位上干得如何，想不想回来。
惠普———充分信任
惠普公司被誉为“硅谷常青树”，在高科技行业闻名遐迩。这是一个包容性很强的企业，人才得到充分的信任和尊重。在招聘员工时，公司只问对方能够为企业做些什么，而不是强调对方从哪里来的。在处理问题时，只给基本原则，而把具体的细节留给基层经理。由于保留了发挥的空间，因此员工能够做出合适的判断。
惠普是美国最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里为公司上班。由于实施分层管理，因此各类人员各负其责，自我管理。公司要求员工了解个人的工作情况对企业大局的影响，提高自身技能，以适应顾客不断变化的需求。对于那些离开了惠普之后又想返回的人才，公司从不采取歧视的态度。曾经有一位高级别的经理，三进三出公司，但是仍然得到重用。他深为感动，带着一种自愧心理，更加珍惜自己的岗位，加倍努力地工作，为惠普再上一个新台阶做出了重大贡献。
通用———综合考评
对于通用公司的领导层来说，如何使员工在本企业工作每天都感到骄傲，已经成为他们努力的目标。在这里，员工毕业于什么大学、出生于哪个国家无关紧要，关键是必须有真才实学。通用提供了大量成才的机会，使许多青年成为精英人物。公司从不搞论资排辈，30岁出头的经理在各个部门随处可见。在通用，“360度评价”是培养人才的重要方法。所谓“360度”，就是全方位的意思。每个员工都要接受来自上司、同事、部下以及顾客的综合考评，由大约15个人分5个阶段做出，主要评价被考评对象是否按照公司的价值观来做好自己的日常工作。在这一点上，通用十分强调。那些工作上虽然出色但不具备公司价值观的人，在通用不会受到欢迎。
沃尔玛———提供机会
沃尔玛名列全球500强前茅，被公认为是最具企业文化特色的公司之一。《财富》杂志这样评价道：“沃尔玛通过在培训方面花大钱和提升内部员工的策略，赢得了雇员的热情和忠诚。在管理层中，有60%的人员是从‘小时工’做起、一步一个脚印上来的。”在这个零售“帝国”里，高级主管并不迷信MBA文凭，看重的是通过努力以杰出的工作业绩来证明自己的实力。虽然不少员工都没有大学学历，但公司鼓励他们积极进取，并且多方面提供接受训练和提升的机会。经过半年的训练后，那些具有管理好员工和商品销售的佼佼者便会脱颖而出。他们将得到一试身手的用武之地，像做助理经理或者协助开设新店。如果表现出色，还会被派去单独管理一个分店。统计数据表明，沃尔玛公司的经理人员都是从公司内部的员工中提拔起来的。他们的成才，得益于公司卓有成效的管理培训。
麦当劳———“育才学校”
在麦当劳的高层看来，他们的企业首先应该成为培育人的“学校”，其次才是快餐店。作为服务性很强的行业，一流的员工必须具备良好的职业道德和娴熟的技能技巧，所以看重的是那些虽然相貌平平但吃苦耐劳的人。麦当劳富有主见的管理在世界餐饮业中享有盛名，传为佳话。通过定期的培训，使员工牢固地树立“向顾客提供更有价值的高品质”的理念，作为行动的指南，在日常的工作中充分体现出来，努力为公司争取荣誉。这种目标明确和形式多样的培训培养出了一支爱岗敬业的员工队伍，为企业的发展和壮大注入了活力，使之成为全球最大的以汉堡包为主的速食公司。
摩托罗拉———坚持培训
在摩托罗拉，要求工程师必须有40年的学历，而不仅仅是4年。强调“终生不断学习，才能使人们向传统提出挑战”。为此，1993年7月组建了摩托罗拉大学。根据有关规定，凡公司员工，不论职位高低，无一例外地每年必须接受不少于5个工作日的培训。现在，这所大学已颇具规模，每年提供的课程多达170门，可以满足员工“充电”的需要。据统计，公司每年用于员工的培训费用已经超过10亿美元。摩托罗拉公司对员工关怀备至，就是那些辞职离开了公司的人，如果能在90天之内归来，以前的工龄还可照样计算。此举感动了离职出走的员工，吸引他们中的许多人回归。有的不但下决心重返公司，而且宁肯退还他们辞职时领取的补偿金。
麦肯锡———“留住”人才
对于离职的员工，麦肯锡公司仍然念念不忘，将他们的姓名登记造册。这是一本特殊的花名册，被称之为“麦肯锡校友录”。公司动态地跟踪这些前雇员的职业生涯发展变化，甚至包括家庭状况等细节。他们能定期收到来自麦肯锡的内部通讯，而且常被邀请参加公司举办的聚会等活动。在“校友录”里，有许多CFO、高级管理人员、教授、政治家等。通过长期感情上的联系和沟通，麦肯锡从他们那儿获得大量有价值的商业信息和建议。尽管这些人没有回来，然而所提供的一两个商机就可以使公司大受其益。为了酬谢这些“编外员工”对公司所做出的贡献，麦肯锡一样会付给他们相应的报酬。麦肯锡采取的这种“让好马吃回头草”的做法，是一种富有远见卓识的人才经营策略。他们心胸开阔，不计前嫌，结果以另外一种形式巧妙地“留住”了出类拔萃的人才，取得可观的社会经济效益。
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