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“、培训”，这个常被我们挂在嘴上的管理解决方案，长久以来，有被过度神话或过度使用当做“管理万灵丹”的趋势。
全球企业每年针对培训的支出十分庞大，培训费用与费用的支出，已经俨然成为管理费用中最不能被忽略、最不得不重视、也最急迫需要被检讨成效的项目。我们在这里要说的是，企业进行培训的实际效果，也有力有未逮的时候，企业不可以动辄将发生的管理问题，一股脑儿的留给培训去解决。
企业该如何重新清楚定位培训呢？培训在管理上有哪些似是而非、模糊不清以及误用？
首先，让的归教育、培训的归培训。我们不能把教育和培训混为一谈。所谓教育者，是人格特质与价值观的形成过程，它是一个极为漫长的成长蜕变阶段，它是国家教育、民族教育、社会文化教育、学校教育、家庭教育、宗教教育与同侪教育等等的一个综合体。教育是累积多年的一套行为塑造过程，极为深远、极为绵长。从教育的影响产出端来看，更能洞悉它的影响力究竟在哪。教育的影响，在人格特质、价值观、态度与情操等较为隐性的职能条件。如果按照职能管理（competencymanagement）的架构将人的职能划分为K三者（attitude态度、skill技能、knowledge知识），教育所及乃在于态度，最多是影响到未来对于学习技能或知识时的一种态度或习惯。而企业对于个人的培训，则没有这么长投资与等待收割的时间，事事须追求成本效益，追求投资收益，追求即学即用、解决问题，是在解决较为显性的职能条件技能与知识。想要穷尽数年的时间，去“教育教化”一个人，是无止境的沉重目标，是不切实际的，企业即使逐年编列再多的预算，也难以持续。企业倘要解决态度的问题，只能在晋用新人时多做缜密的筛选（直接接手好态度的员工），一旦报到上班，只能用纪律、规定、奖惩与制度去影响态度（也无法改变态度），而不是用培训的手段来处理。过去有一家企业，因为组织士气低落，请我去给他们上一堂提升士气的课。我要求他们做事而不是上课：①检讨工作内容、修改考核激励制度；②举办一次竞赛活动或组织员工旅游一次。结果取得了惊人的效果。
其次，让管理的归管理、培训的归培训。许多企业将老、大、难的问题，交给培训单位来解决，这又是一个牛头不对马嘴的因应措施。培训不是惟一处理问题的手段，也不要因为找不到解决方案就“推卸责任式”的把问题推给培训解决。依据某商业杂志对变革工具的分类，遇到管理问题至少有四大类的工具应该被选择运用。①文具：包括愿景、企业文化、组织氛围与公司制度规章规定等。②领导工具：管理影响力、内部沟通说明、共识倡导营销等。③权力工具：包括角色定位、控制系统、财务诱因与职位升迁等报告体系。④管理工具：战略规划、绩效评估、培训、标准作业流程等等。也就是说，遇到管理上的问题，要先思索运用的工具该是什么，而且选择是非常多元的，不同问题要用不同工具来处理，有时甚至是交互运用、多管齐下的来灵活使用。所谓的培训，也只是众多得以运用的工具之一，不客气地说，还是比较不能立竿见影的工具。培训本身就难以解决的问题，包括有执行力、纪律不彰、士气低落，道德操守等等。这里绝不是要低估培训的重要性或是效果，只是要突显还有更多能使用的工具，如果单靠训练，效果会大打折扣。我主导过数以千计的策略管理项目，在项目过程中大家竭尽心力想出很多有价值的策略，野心勃勃冲劲十足的想要付诸实行，但是项目之后，其他相关激励性的管理配套措施，如果没有同步配合到位，到最后也一定是沦为雷声大雨点小，执行不了的下场。
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