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大家知道，现代商业竞争实际上是员工能力与素质的竞争，谁拥有高素质的员工谁将获得竞争优势，正如沃尔码创始人山姆所说：企业的技术、专利等可以购买或复制，但惟独员工能力难以购买和复制；盖茨也说“将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”可能大家会说可以通过招聘引入高素质人才来给予解决——但空降兵失误的案例比比皆是，即便能招聘到合适的人员也还必须对其融入企业文化价值观进行培训。
培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用，培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤；只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动；培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源；兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。
企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。
第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；
第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。
培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。
对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。
需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容
组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；
人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。
工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。
在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。
其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；
在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在年度开始前，制订该年度预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。
第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。