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“我们老总特别注重对员工的培训，经常要求我买回一些管理类的畅销书让大家学习，还不时从外部请一些知名讲师给我们上课，但实际上效果却并不好。一开始大家感觉很新鲜，参与的积极性还挺高，后来参加培训次数多了，“事”也随之多了：有的说工作忙得不得了，哪有时间学习；有的说老师讲的是挺好，可中听不中用，道理都明白，与实际工作是两回事，经验还得靠自己摸索……更有甚者，有个别人员参加培训不是为长见识，简直就是专门挑讲师和培训组织者毛病的！一边是老总要看培训的“疗效”，一边是“越培训越难伺候”的员工，我这个培训经理简直就是猪八戒照镜子――两头不是人！A顾问，您是人力资源管理的专家，有什么高招帮帮我啊！”
无论态度或技能方面的辅导，都是为了提高员工胜任能力，提高员工的工作业绩，保证部门绩效的完成，企业目标的达成。
管理专家彼得.德鲁克在他的著作《21世纪的管理挑战》里写到：“在20世纪，管理所做的最重要也是唯一的贡献，就是把生产过程中体力劳动员工的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到同样的提高。”现代企业面对激烈竞争的商业环境，管理者要不断发掘企业的盈利来源，开拓新的业务，超越竞争对手。而培训是企业发展和竞争的必然选择。融入到日常管理中去这种“2+1”式培训模式，并不需要企业投入过多的人力、物力，但收到的效果却是显著的。这种既有效又经济的培训方式，正越来越被大多数的企业所采用。
一个好的管理者在日常管理工作中必须扮演“教练”的角色。管理者辅导员工的核心是共同的探索而非灌输知识，是启发员工思考自己的工作应如何开展，应如何发现需改进与提升的问题点，应遵循什么样的思路去解决问题，而不是替员工解决问题。要扮演好“教练”的角色，上级主管就要把握好与下属沟通的技巧：在安排工作任务时，要将期望的结果标准向下属讲述清楚，并要求下属做出完成此项任务的计划与拟采取的措施；在员工执行任务阶段，上级主管应关注过程中的关键环节，并及时点评员工的工作行为，使员工明确自己哪些行为是获得肯定的，应继续发扬；哪些举措还有待进一步完善。这样，员工在实践的过程中不断得到上级主管的反馈及激励，可以及时修正考虑问题的思维方式，采取更为有效的工作方法。这样，上级主管对下级的辅导才会事半功倍。