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在竞争的压力下，很多中国企业开始重新审视自己的战略，并开始有意识地从职能型文化向流程型文化转型，以适应市场变化和竞争的需要。
关于企业文化的定义有很多，1000位管理学家可能会有1000个定义，在Hay(合益)集团大中华区总裁陈玮看来，企业文化是一种集体的价值观和行为，它的直观表现是当企业领导者不在时员工将如何表现，在员工面临各类选择时将如何抉择。
“企业文化就像空气，看不见摸不着，但不管你是否清楚地意识到，它确实存在，而且它要么支持了战略，要么阻碍了战略的实施。”全球管理顾问公司Hay(合益)集团对企业文化与战略实施的关系进行了大量的研究，并在实践中帮助众多企业进行文化转型以支持战略的实施。
四种管理价值观
根据Hay(合益)集团的研究和咨询实践，每家企业都存在着不同价值观的相互拉锯：
有一种价值观强调自身固有的能力、技术和产品，认为只要把现有的能力、技术和产品做好就行了。典型的说法是：“我已经有这么好的技术和产品，客户和市场一定会接受的”。
以前很多大公司都曾以这一价值观为主导，IBM觉得自己的小型机最好，可口可乐认为全世界只需要喝可口可乐就行。
1908年10月，福特T型车正式推向市场，很快就赢得了美国消费者的喜爱，取得了巨大的市场成功。在此之前，汽车工厂是作坊式的手工生产，产量低但成本高。到了1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的56.6%，福特公司也成为美国最大的汽车公司。然而到了1920年代中期，简陋而千篇一律的T型车虽然价廉，但已经不能满足消费者的需求。面对福特汽车难以战胜的价格优势，竞争对手转而在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做文章，以产品的特色化来对抗廉价的福特汽车，推出了新式样汽车。面对市场的变化福特汽车创始人亨利。福特仍然顽固地坚持生产中心的观念，他甚至都不愿意生产黑色以外的其他颜色汽车，“无论客户需要什么颜色的汽车，福特只有黑色的”。
那时，这些企业的组织模式、员工价值观和行为方式，都表现出强调自身能力和技术的特征。但过于强调自身能力和技术终究是行不通的，市场上有很多产品，客户会有更多的选择。可口可乐牌汽水固然有名，但有的人喜欢喝水、有的人喜欢不含糖的饮料——可口可乐并非顾客的唯一选择。
所以，与此相对立的价值观强调客户的需要，认为客户的需要决定了我们应该生产怎样的产品和服务，典型的说法是：“客户需要什么，我们就应该提供什么”。
现在，无论福特还是可口可乐，都根据市场作出了战略调整，福特汽车由此前只卖黑色系改为多色系，可口可乐旗下的产品几乎囊括了除酒精外的全部饮料。
另一类的价值观强调可靠性，做什么事都需要考虑可靠性和风险控制，典型的说法是：“这样做会有什么风险吗?”;而与此相对立的价值观强调灵活性，认为市场有机会我们就应该灵活应变，典型的说法是“以变应变”。
价值观衍生出的文化风格
以上4种不同的管理价值观相互组合或冲突，形成了4种风格不同的文化，Hay(合益)集团将它们命名为：职能型、流程型、网络型和速度型的文化。
职能型文化强调可靠性和自身能力技术的价值观(见图2)，它的特点是产品、服务和组织体系的稳定性、一致性和可靠性。它强调始终如一地提供稳定的产品和服务，控制风险。在组织形式上，强调专业化分工并且等级森严。在职能型文化中，部门之间往往壁垒森严，‘鸡犬之声相闻，老死不相往来’“。
随着客户力量的日益增大，以及客户需要的日益多元化，企业发现固守原有的产品和技术，等级森严、过于强调可靠性的组织模式和文化越来越不能适应竞争的需要。于是，一些企业开始向流程型的文化演变。流程型文化强调既要重视可靠性又重视客户需要，其特点在于强调客户满意，注重团队合作和持续改进。流程型文化要求企业围绕客户的需要来组织生产，大量的企业已经或正在从职能型文化向流程型文化转型，贺曼卡片公司(Hallmark Card Inc.)就是其中的一家公司。
贺曼卡片公司是美国最大的500家企业之一，它也是世界上最大的贺卡公司。在以前，他们向市场推出一张贺卡要两年，因为美工人员关注的是贺卡的设计和颜色，词作者关注的是创作出动人的词句，印刷部门关注的是印刷质量等等。在经历了设计、美工、印刷、发行等各部门的独立运作之后，才能推向市场。原来的职能型的文化导致了部门之间各自为战，无法通过跨部门协作缩短项目周期。后来他们改变了运作理念和方式，设计、美工、印刷和发行人员坐在一起，从客户需要出发，对图案、文字和颜色进行协调和设计，设计一张贺卡的周期时间大大缩短了，有的甚至仅需要几个小时。因为这样，贺曼公司每年才可能推出几万种产品。
除此之外，陈玮认为，“丰田汽车公司也是全世界最成功的企业之一，它可说是流程型文化的杰出代表。”
丰田汽车公司的文化和运作模式最好地体现了“客户导向、团队协作和持续改进”。他们的“持续改进(kaizen)”已经是国际管理用语，kaizen要求企业的每一位员工都寻求更好的方法去解决企业问题，例如改进一系列生产经营和管理过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工等等。在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，提升质量，并提升盈利水平。
“丰田式的‘持续改进’是‘以客户为导向’的，丰田生产体系(TPS)也是持续改进的结果。”陈玮介绍说，“很多企业都想学习丰田模式，希望学习精益生产方式，但很难真正学到，原因有很多，其中最重要的原因之一就是企业文化不支持。缺乏互相协作、互相体谅和尊重的文化，没有时刻关注客户需要的精神，是很难学到丰田模式的。”
除上述两种文化以外，以网络和速度型文化为代表的公司已经或正在涌现。“网络与速度型文化是最近几十年来才出现的，以微软、谷歌为代表的一大批IT企业都体现了这一文化。”
速度型文化的企业是典型的“快公司”，它们强调快速整合自己的技术和能力，从而第一时间推出新产品和服务，吃“第一口鲜”，当有众多竞争对手涌入这一市场后，他们又会迅速撤出市场，再开发新的产品和服务。这一企业文化以微软和苹果公司为代表，它们都不断推出新产品或新版本的系统，以确保和巩固市场战略地位。例如苹果公司就不断开发新产品，从iMac到iPod，再到iPhone手机，无不以产品研发速度和创新模式立足市场。
“这样的文化对员工要求也高，组织需要拥有高度灵活性和快速的应变能力。”陈玮说。
网络型文化因强调客户的需要而形成联盟。这种联盟既有企业内部跨部门的，也有与外部机构的，通过长久联盟或临时性组合，用最快的速度生产出产品或推出服务，来满足客户的需求。
宝洁公司的C+D模式就很好地反映了网络型文化。所谓C+D就是Connect(连接)与Develop(开发)。宝洁不追求什么产品都靠自己去创造，而是充分运用社会资源，通过与外部资源进行联盟，包括与研发机构、大学、供应商、客户，甚至是竞争者合作，来开发新的产品和服务。
2000年的时候，宝洁已经有预警，华尔街的股票有问题，雷富礼上任后做了很多事，管理层换了一大批，裁员、创造新的团队和文化??宝洁位于美国辛辛那提市的总部原来11层一直是集团最高层管理者的专署，普通员工是不能进入的，但是他打破了这个观念，让五大部门的经理和自己部门的员工在同一层办公。他还把豪华办公室改掉，改成比较非正式的办公室，自己带头不穿衬衣，使大家不要那么刻板。现在，宝洁已经有一半的新产品是依靠外部联盟来开发的。
稳中求变
“可以说，每一种文化类型都具有其优点和弱点，而每一家企业都具有这四种文化类型的特征，最重要的是看它是否支持了企业的战略。”陈玮介绍说，六七十年代的西方企业中，大部分企业都是职能型企业文化，后来随着市场竞争的加剧，消费者的日益成熟，这些企业逐渐向流程型文化过渡，这是一个逐渐演变的过程。中国很多企业也处在这样的演变之中。很多中国企业具有非常职能型的文化，而它们也在向流程型文化的方向演变，这种演变很大程度上是由竞争和消费者的成熟而驱动的。很多中国企业发现，职能型文化无法使它们通过内部协作，围绕客户需要快速地向市场推出产品和服务，因此在竞争中常常变成“慢公司”而无法与那些“快公司”竞争。在我们的客户中，很多企业重新调整了它们的战略和管控模式，同时，它们希望通过企业文化变革来支持战略的实现。但因为它们的战略各不相同，因此它们在企业文化转型中采用了不同的路径和方法。“陈玮说道。
在所有寻求战略或文化变革方案的客户中，Hay(合益)集团都无一例外地要先了解这家企业的战略背景，之后再对其做一个名为“工作文化审计”的测评，“在对一家企业进行”工作文化审计“的过程中，我们发现这家企业是高度的”职能型“文化，它们非常重视等级体系，决策权力尽可能地集中于高层，这就拉长了决策链条，提高了周期时间。而它们的战略则要求它们成为以流程型为主导的公司，需要更强调围绕客户需要，尽可能将决策权力下放，并重视团队协作，来满足客户需要。”
“于是，我们在这家公司引导了一场‘自下而上、自上而下’的文化变革战略干预。先是组织那家企业的高层团队进行研讨，认识到哪些价值观与新的战略相背，哪些管控方式和流程需要改进，哪些行为需要改变。同时，我们与客户一起，改变管控模型和流程架构，并建立新的企业文化所需要的领导人行为模型，设计各种活动帮助企业各级领导人获得这些新的行为”。此外，Hay(合益)集团还与客户一起，发动员工进行讨论，自下而上地明确核心价值理念和行为，以促进文化的变革，并创造组织环境将这些核心价值理念固化下来。
“世界上并没有最优秀的企业文化，只有最适合战略实施的文化。不同企业要根据当前的战略和公司的发展状况对文化进行适时的变革与创新，只有这样才能取得可持续的成功。”陈玮最后说道。