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传统文化基础对完善公司法人治理、规范董事会顺畅运作具有长期、深刻的影响，不可能实现一蹴而就、一步到位的理想化目标，只能是一步一步总结提升。
把完善公司治理机制运用到国企，必须要考虑到中国固有的传统文化可能给董事会顺畅运作带来的矛盾和冲突。
完善国企法人治理结构的根本在于制度制订和落实。但我国传统文化以讲究人情关系为基础，着重依赖一个“核心”领袖的作用，激励约束手段主要强调管理对象的自身素质和自我管理。这种意识形态、文化习惯，不可能一朝一夕发生转变，会是一个很漫长的过程。因此，完善国企治理、建设规范董事会，既是对国企管控制度的顶层设计，也是对民族传统文化、董事会文化在企业内部实现融合，二者真正相辅相成才能推动国企治理实现跨越。
人情社会、文化习惯困扰治理
我国的传统文化基础及外部环境，和理想董事会文化存在一定冲突和壁垒。
由于社会运行以人情为基础，人们想问题、办事情首先想到的就是亲戚、熟人、同学等关系，托请应用在社会活动的各个方面。即使心知肚明相关的制度规则，人们总是善于随机应变，在遵循过程中运用相当的灵活性和艺术性。几千年来，这种人文环境对人们行为的影响和作用根深蒂固，大到法律法规的执行，小到一个简单的操作规程。公司决策过程，往往是企业核心成员私下沟通，取得比较一致的意见后，再组织会议讨论;企业规章事无巨细都挂在墙上，却往往存在很多的“抄近路”、打折扣的办法。不光董事会的运作基于各种规章制度，董事之间、董事与经理层以及其他利益相关方的行为方式也必须有制度约束，困难的是要不折不扣地遵循这些规章制度。
传统文化的一个重要理念是讲究自我克制、容忍别人。对在公司表现一般的高管人员，董事们应该当面提出异议，认真评估乃至撤换。然而，董事们并不习惯当面直接开口，高管也会觉得没面子而提出种种质疑和理由不接受。在决策某些事项时，董事尤其是外部董事需要充分展示个人观点，勇于表达不同意见，平等参与到决策中去，但在表达意见时，往往表扬的、附和的意见很多。表达不同意见时，一些董事表现得非常含蓄，点到为止，不痛不痒，无法起到明确制止的作用。
我国传统文化对用人的激励约束方式，特别注重和依靠管理对象自身的道德修养、良好品格、高尚情操。对其约束是通过社会上的伦理道德，循循善诱，最大限度发掘其自我管理的潜能，去调动其内在的积极性和创造力，督促其自觉去完成工作目标，从而实现管理目标，而对于制度和规则一直不认可也不重视。许多公司治理运作中的不和谐及博弈困境的根源，都与深藏的中国传统文化有关。
此外，在一个地域、单位，讲究一山不容二虎，高度强调个人主义，等级观念浓厚。在长期的封建王权思想影响下，许多人早已习惯一个人说了算的思维定势，大家都等着、靠着有这么一个人去说、去指挥。许多人把董事长看作企业“一把手”，董事长又在公司长期养成了事必躬亲去做具体事项的工作习惯。
显而易见的是，传统文化基础对完善公司法人治理、规范董事会顺畅运作具有长期、深刻的影响，不可能实现一蹴而就、一步到位的理想化目标，只能是一步一步总结提升。推进完善国企法人治理结构工作，一方面要完善相关的制度和工作程序、流程，另一方面要营造完善公司治理、保障董事会顺畅运作的环境氛围，包括社会、国资监管体制方式、法制、经理人市场等大环境因素，还包括公司内部上下认同、协力投入的小环境因素。
总的来看，把完善国企法人治理结构的制度性安排作为硬约束，文化意识习惯就会成为软支撑。只有这两方面有机融合，相辅相成，才能建立健全顺畅的运作体制机制，实现国企法人治理跨越。
培育董事会文化和治理“小环境”
脱离了历史文化，完全不顾企业固有文化的公司治理无疑是空中楼阁，也将难以奏效。那么，如何形成崭新的符合中国特色、适合公司实际的新模式、新文化?
营造适应企业治理的外部氛围。我国对公司治理的实践随着资本市场的发展逐步开展，特别是根据相关法律规定，国家对企业所有权委托主体比较多，委托方式多样。需切实明确履行出资人机构的主要职能，特别要明确国家对国有资本、国企的功能目标，理顺国家、国有公司出资人机构和每一个具体国有公司经营者的目标和责任的委托代理关系，完善国有资本的委托管理链条，明确国有公司治理结构中对国有资本管控机制中有关方面的权责。
培育董事会文化。董事会文化体现“集体决策，个人负责”的基本理念，注重团队，排斥独断，“大事众议，小事独断”，在决策机制中强调平等、包容、制衡的内涵。每位董事一人一票，保障决策的独立性，决策责任个人负责。同时，董事会也是一个整体，更是一个特殊的“治理团队”。应在独立、信任、包容、团队、尽职等基本原则的要求下，切实发挥董事会团队作用。
塑造企业治理内部“小环境”。一是公司治理文化与企业原有文化的互相融合，形成全新文化。先进统一的公司文化，支配全体员工尤其是中层以上管理人员的自觉行为，公司治理根本目的不单单为了制衡，而是为实现科学、准确决策。董事会成员要清楚公司文化特点，对这些领域做好基础工作，开展有针对性的培训工作，找准两者融合的切入点。只有实现董事会文化和企业文化融合生成更新的文化，董事会运作才能顺畅、省力、省时，而且高效。
二是董事会文化的行动转化。企业文化直接表现为企业管理的思维方式和行为举止，将落在文字、挂在墙上的制度和程序转化为稳定的思维方式和行为方式，才能在实践中形成执行力。要努力将董事会文化在企业中普遍的达到认同和习惯，得到职工的认同，让员工理解和支持董事会。董事会自己清楚的治理理念、制定的制度、对企业的看法和自己的观念，执行层可能并不清楚。为让经理层理解，要力求简化，运用经理层的语言，或者把内容简单化，复杂的东西不能被理解接受，落实起来自然困难，也起不到应有的作用。所以董事们要用最好的方法让对方理解。在行动上，董事率先垂范，领导层以身作则，带头执行，严格执行基本制度和程序，最后带动全体员工做到位。
三是依章合规的主动意识。董事会运作在于常识和习惯，在于大家稳定统一的思维和行为习惯，在于各种细节和无微不至的实际行动上，体现在点点滴滴的工作中，在于全体职工工作的常识动作，细枝末节间都能透露董事会的运作水平和效率。