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一、制约与激励的不同体制背景
现在社会上有人一提到计划经济就摇头，好像如果没有三十年计划经济的“祸害”，中国早就赶超美英日法德了。其实这是一种极大的误解，或者说是在认识上走上了另外一个极端。在转型时期，我们的确是要竭尽全力将市场化“进行到底”，同时也为企业“去计划色彩”作出了巨大的努力，但是这些都不足以否定中国当年实施计划经济的重大意义。从历史与逻辑统一的角度来看，新中国建国后推行“全国一盘棋”的计划经济，与现在推动由计划向市场转型的做法，同样具有内在的历史必然性。
新中国成立时，有两个历史背景是不能忽视的：
一是从外部来看，战争的危险还大量存在。“二战”打出了一个强大的社会主义阵营，与西方资本主义世界形成对峙局面，这是美英等国万万没有料到的一个结果。所以，美英打着联合国的旗帜“四处灭火”，尽一切可能企图控制社会主义势力的蔓延，他们在中国周边和东欧不断挑起战端就是为了阻止社会主义力量的急剧增长。而新生的社会主义国家呢?为了保住来之不易的胜利果实，也必然要集中一切政治的、军事的和经济的力量来与西方军事列强针锋相对。在当时的国际背景下，社会主义国家的经济政治活动完全是为国防战备服务的，而不是象现在这样，国防战备是为保障内政和发展经济服务的。所以，在社会主义的最初阶段，大力发展计划经济，实行全国物资计划调控，集中一切力量来保卫新生政权的安全，是一种必然的历史选择。其实，在面临类似战争这样的特殊状态时，就连美国这样的自由市场经济国家，也经常对整个国家经济加大宏观计划调控的力度，譬如罗斯福的“新经济政策”。因此，在特殊历史时期采取计划经济体制，并不失为一种明智之举。
二是从内部来看，新中国成立之前，我们还是一个工业基础严重匮乏的半封建半殖民地国家，可以说，“一穷二白”是对它的准确描述。如何让这个历经长期战争状态的传统农业国“多快好省”的走上一条现代化的发展之路、谋求工业基础的迅猛提升、以跻身于世界强国之林?这对于刚刚在战场上取得了巨大胜利的毛泽东和中国共产党来说，肯定又是一场更为长期和更充满挑战性的战斗!要在短期内建立起自己的工业基础，自由市场经济固然是选择之一，但关键是当时的中国，不象同时代经历革命的其它国家，连市场经济最起码的基础也不具备。当时苏联计划体制的成功效应和抗美援朝时一度采取计划调控所获得的成功经验，让新政府坚定了推行计划经济的决心。新中国经济建设的定位是在国际经济封锁、国内战争废墟的环境中的恢复性建设，对外无放可开、对内也无革可改，结果通过1956年“社会主义改造”，政府逐渐把人、财、物的控制权掌握到自己的手里，让零星、分散的社会资源迅速集中起来，为建设中国的工农交通国防业体系奠定了极为重要的物质基础，于是，计划经济体制便成了当时国情背景下的唯一选择。
可以这么认为，如果中国没有在上个世纪五十年代选择计划经济体制，就不会构筑起八十年代实行体制转型之前的工农业基础;而没有这些基础，中国就不会在短短二十年的改革中取得如此突飞猛进的成果。改革生产关系的动力最终还是来自于内部生产力的发展需求。几十年的计划经济极大的提升了中国的整体生产力水平，也为改革开放巨大成就的取得提供了“厚积薄发”的基础。关于这一认识，今天，我们从计划经济遗留给我们的许多重大农田水利基础、轻重工业基础、交通能源基础、国防建设基础等方面都可以找到充分的依据。计划经济和市场经济在中国大地上并不是两种对立的体制，我们不能简单的认为市场经济否定了计划经济，而是要把这两种体制理解为新中国发展进程中不同历史阶段的必然选择，两者之间应是一种传递“接力棒”的关系。
既然计划体制和市场体制反映了不同历史发展阶段的生产力需求，那么，这两种体制所要求的企业管理就会有不同侧重，从而表现出各自的文化特色。计划体制讲求国家利益高于一切利益，其它利益必须服从国家利益，整个国家就象一个巨大的企业，人们的生产和消费都要服从国家计划调拨，分配上实行平均主义“大锅饭”。这种体制下的企业管理强调纪律约束、服从大局、步调一致、利益平衡、道德奉献，从文化上看，具有更多内部制约的性质。而市场体制下的企业管理强调的是市场激励、责权利统一、利益驱动、个人价值实现，文化上具有更多内部激励的性质。
我们的国企绝大部分都是计划经济的产物，对于计划体制下的企业管理积累了丰富的经验，不可否认，这些经验即使到了市场经济阶段，仍然能有效的作用于企业管理工作。但是，如果试图以计划体制下的管理方法来处理向市场转型过程中的一切问题，那么，注定要在市场经济的大门口碰得头破血流。作为转型期的企业管理者，一定要时刻明确这么一个基本的区别：即计划经济中的企业管理性质更多的是制约，倡导的是企业集体利益压倒一切、牺牲个人利益达成集体利益的观念，这里，个人利益与集体利益被理解为某种不相容的、对立的关系;而市场经济中的企业管理性质则更多的是激励，谋求的是企业集体利益和个人利益的共赢，企业得到发展，个人实现价值，在此，个人利益和集体利益不再是一种对立、而是一种相互依存的关系。
这就是我们理解转型期企业管理工作的根本出发点。
二、企业文化是激励之源
在企业里，员工的根本利益是一个方向，它关系到企业的价值创造能力;企业的根本利益也是一个方向，它关系到企业长远发展的核心竞争力;寻求这两种利益方向的并驾齐驱就是企业管理的最终目的。要做到这一点，仅靠管理制度中的制约机制是远远不够的，还必须靠激励机制发挥作用。
譬如在证券行业中，制约机制固然重要，主要是指遵纪守法、服从集体道德规范、明确是非判断、防范经营风险等内容，这些原则虽然重要但却并不是万能!毕竟市场条件下的企业，目的是要赢利、要发展、要做大做强，一味谋求管理上的四平八稳并不是出路，对维持现状、不出问题的道德楷模进行过度鼓励，必定会严重侵蚀、甚至削弱企业的市场竞争力，这与其说是方法上的失误，不如说是方向上的失误。但激励机制就不同，它是企业管理对企业经营的一种强有力的拉动，主要体现在绩效考核方面，强调可量化和可操作性，存在明显的价值取向;所谓“人尽其才、物尽其用”，一个想要做大做强的企业，必须为各类资源型、经营型、管理型、专家型的人才脱颖而出建立一个良好的机制，必须摆脱以往的那种不注重效率的是非评价习惯，在考评过程中让绩效和能力真正开口说话，必须为留住关键人才提供强有力的制度保障，做到了这些，才谈得上是“人本管理”!才能在企业获得发展的同时实现员工的个人利益和价值!