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企业文化是战略制订和执行的微观环境。优秀的企业文化既有助于战略制订，还可以推动战略的有效执行。为了战略的成功实施，企业需要建立与之相适应的文化，更何况建设优秀的企业文化，本身也是战略的重要组成部分。
一、战略与文化的关系
80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪，在《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书中提出，企业文化是全体员工共同遵守的行为规范，这种规范往往是自然约定俗成的，并有各种各样用来宣传、强化这些规范、价值观念的仪式和习俗。现在，企业文化一般定义为：企业在生产经营实践中，逐步形成的且为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。简言之，企业文化就是企业的共有价值观。
战略和文化互有重叠，相互影响。一方面，文化决定战略。如上所述，文化是企业的共有价值观和与之相连的各种制度和行为方式，由此可知：文化决定了战略愿景可能选择的范围，战略只能在共有价值观内选择，超出这一范围就难以被企业认可;其次，文化还决定了战略执行可能采取措施的范围，也就是在行为规范之内选择措施;最后，文化所包涵的管理制度、组织体系等，还会影响战略执行的效率。另一方面，战略改变文化。实际上，战略在制订和执行中，必然涉及新的领域或新的执行方式，所有这些都可能逐渐改变企业文化。
一般来说，与战略相比较，企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，有在企业发展过程中逐渐强化的趋势。当企业制定的新战略要求企业文化随之变化时，企业原有文化的变革往往非常缓慢，很难马上对新战略做出反应，原有文化很可能成为实施新战略的阻力。因此，在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调，是战略实施获得成功的重要保证。
企业战略制订和执行者还应该认识到，企业文化的改变非常困难，而且耗时耗力。原有企业文化持续时间越长越成功，则越是难以改变;企业规模越大，内部组织越复杂，则文化的变革也就越困难。如制造型企业向服务型企业转变时，首先要解决的问题，就是如何改变众多管理人员的思维方式和行为方式，然后才是组织结构和制度体系等问题的相应调整。有人认为，既然文化具有延续性，是否可以通过引入大量新人来快速改变企业文化呢?事实上，这在操作上很难。一是大量新人的引入会产生与旧人的融合问题;二是新人常需要老人引导，最终能否带入新文化还难以估计;三是大量领导和员工的更换会导致企业混乱。因此，只有当企业领导核心非常团结有力，且大量新人进入的是新设业务部门，新老矛盾不是很激烈，才有可能通过大量引入新人实现文化变革。
对战略的执行者来说，文化的改变不是朝夕之间的事情，必须有计划有步骤地实施。首先要使管理人员理解实施新战略的必要性及重大意义，并逐步向全员沟通宣讲，最终使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。
同时，战略家应当重视和保存现有企业文化中那些支持新战略的方面。当然，企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的地方，也应当得到确认和改变。当环境发生改变时，现行的企业文化可能不再适应新形势和推行新战略的需要。在这种情况下，有必要在组织内部进行文化变革，以保证企业文化与企业战略之间的相互适应和彼此协调。
二、建立战略导向的企业文化
企业新战略的制订和执行有两方面的动因：一方面来自外部，如市场爆发式增长或快速萎缩，或竞争者战略调整导致企业面临极大威胁等;另一方面来自内部，如企业陷入危机，必须变革求生。为了发展或是应对危机，企业必须推行新战略，并建立与之相适应的企业文化。为了使企业战略能够有效执行，企业必须建立以战略为导向的企业文化。
建立战略导向的企业文化应该从四方面入手。一是领导要高瞻远瞩。以战略为导向的文化强调引领性、方向性、全局性、长期性和基础性。企业领导应深谙“定位决定地位，布局决定结局”，在企业文化建设中高度重视战略的作用，切忌将文化和战略相割裂。二是让战略体现出价值。战略如果不能产生切实的价值，就难以产生持续的变革激励，以战略为导向的企业文化也难以形成。这就要求在推行新战略的过程中，能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果。三是注重引导。领导既是战略的制订和主要推动者，也是企业文化塑造的导向者。企业文化看似很虚，实则无时不在，无处不有，而且看不见的价值观、理念、行为方式等，也是在每天的决策、做事、待人过程中逐渐形成的。因此，高层团队应根据战略的要求，加强对企业成员的引导，以增强对战略思想、战略目标、战略方针和战略举措的理解。四是注意清除战略推行过程中的障碍。必须在内部高举坚定变革的旗帜，通过对推动变革者的奖励和对抵制变革者的惩处，向全员传递改革势在必行的信息。同时，还应注意沟通，在推动变革中逐步消除阻力。
三、管理多元文化
常言道，一方水土养一方人。不同国家不同民族各有自身不同的文化，即使是同一国家，不同地方也有各自特色鲜明的文化。如在中国，就有齐鲁文化、燕赵文化、中原文化、荆楚文化、岭南文化、巴蜀文化、吴越文化、关中文化和三晋文化等诸多文化。对企业而言，由于员工来源的多元化，价值取向的自主化，战略风格的多样化和经营环境的多变化，企业将不同程度地遭遇跨文化管理的问题，特别是当企业实施国际化战略、多元化战略或并购战略等扩张战略时，更是如此。如何管理多元文化，如何避免多元文化的潜在冲突，是高层管理者必须面对的问题。文化冲突可能表现为业绩下降、人才流失、士气低落等，企业文化背景差异越大，在内部所引起混乱和文化冲突的可能性也就越大。
以并购战略为例，跨文化管理常用的方法有整合、吸收、分割和瓦解等多种。具体选择哪种方法，不能一概而论，需要处理好诸多关系和问题。其中，被并购企业成员在自身文化和并购企业文化之间，更倾向于选择何种文化这一问题，尤其值得重视。整合是在合并双方的文化与管理方法之间，寻求彼此妥协和相对平衡，它不对任何一方实施文化变革，在合并后的文化中仍保留双方相互独立的文化;吸收是一个企业的文化被另一企业的文化所主导。这种吸收并不是强迫性的，而是受被并购企业成员的欢迎。由于各种原因，被兼并企业认为自身文化与管理方法不再具有比较优势，而愿意自觉采用并购企业的文化;分隔是把两家公司的文化分离开，使并购企业和被并购企业在文化上保持独立性;瓦解则是在一方不情愿的情况下，另一方通过施加强大压力使其文化瓦解，并把自己的文化与管理方法强加于对方。这种方法往往会产生大量的混乱、冲突、怨恨和紧张，导致被兼并企业经营业绩的下降，甚至最终分崩离析。因此，一般情况下不宜采用这种方法。