【23xiu.com-爱上秀-教育信息门户网】
一：企业文化的理解
企业文化的内涵可以从不同角度来分析，每一种角度可以看到它的不同侧面，目的是帮助我们加深对它的理解，以便进行更深入地探讨起到引导作用。
字面理解：企业员工对价值观，道德观和伦理观等的认识总和，包括员工的思想观念，素养，工作方法和人际关系等;企业的管理模式，经营理念，民主程度和团队面貌等。
层次理解：可分为有物质层，制度层和意识层，共三层。
形象理解：有抽象又有具体的，抽象的如：精神面貌，道德观念，经营理念等;具体的如：规章制度，企业硬环境，产品包装等。
组分理解：主要由领导的素质，企业的地理位置(包括所属民族和信仰情况等)，公司的资产结构和产权所有情况，员工的文化素质(个性)，产品的类型和特点等一些元素经混合后组成。其中硬性的组分是企业的地理位置，产品的类型和特点及公司的资产结构和所有制情况等;软性的组分是领导的素质，个性和员工的文化素质(个性)等。可见，后者形成了企业文化内涵的复杂性和可塑性，也是它之所以成为一门哲学的原因所在。
从以上的概念理解可以初步得出企业文化一些明显的特征：地域性，民族性，时代性，唯一性和可塑性等。
企业文化是企业的灵魂，其核心部分是价值观，它渗透到企业的一切活动之中，表现于企业的各个方面，与企业荣辱与共，息息相存。
当你一听到某个成功企业的名称，马上会想起它的鲜明个性。如：一提到海尔集团，就会想到该企业的特征(如商标等)，产品质量，他们的服务质量，品牌认知度，员工的工作作风和敬业精神以及张瑞敏的形象(好像没有一个优秀的企业文化和总经理的个性与素质无关的)等。
对同行来讲，一提到本行业一家成功企业的名字，就会想到它的文化威力，有时会感到害怕。
二：企业文化的分类
根据企业文化的内涵，我们可以把它大致分为进取型，温和型和逆势型三种。
进取型文化主要表现是：对自己企业的软硬环境比较了解，价值和道德观念明确，质量意识比较强，经常有创新的举动，并具有良好的学习氛围;另外，对外来质量文化不排斥，容易吸收和消化，而且是针对性的等等。
温和型文化主要表现为：尽管对自己的企业环境比较了解，价值和道德观念也明确，质量管理意识比较强，但对企业文化的创新缺乏主动性，学习的动力不足;对外来质量文化的态度是愿意吸收，但一碰到阻力就想退缩等等。
逆势性文化主要表现为：完全的保守势态，价值和道德观念不明确，质量意识比较淡薄，除了无创新意识外，对外来质量管理思想是处于排斥的态势，无良好的学习氛围，就是内部的局部创新和外来文化的推动力完全在实施过程中消耗殆尽，各项措施在执行过程中往往都不了了之等等。
显而易见，三种文化对外来质量管理思想吸收的阻力依次增大。
打个比喻：将一滴红墨水放入一杯清水中，很快就被水溶解成为一个整体，这杯清水就是进取型文化的代表;而把一滴红墨水放入一杯油中，则墨水和油泾渭分明，格格不入，这杯油就表示逆势性文化。
三：企业文化的作用
在完成了对企业文化的类型进行了分析归类之后，我们可以就文章开头的几个问题可以进行初步的讨论和解释。
为什么全面质量管理(TQC)在日本取得了很大的成功，而移植到美国和中国就不那么成功?
这是因为八十年代的中国企业尚未纳入正常的市场经济轨道，无论是领导还是员工，对质量和质量管理的意识还很淡薄，再加上领导的管理权力和力度得不到有效的体现;同时要成功地达到全面质量管理的目标，是需要全体员工通过认认真真的工作态度，踏踏实实的工作作风和不折不扣的工作方法来完成的，而在处于开革开放的初级阶段，产品处于卖方市场，要达到这些要求是不现实的。实际上，当时的企业文化属逆势型文化，在全面质量管理的实施过程中形成了强大的阻力，尽管取得了一些成绩，但肯定的讲，没有日本那么成功。
同样，在美国，全面质量管理(TQC)的思想是美国人戴明倡导的，但由于在美国没有被重视和采纳，在受到日本的美国驻军总司令的邀请之后，跑到了进行日本推广，没料到取得了异想不到的成果，之后，为日本经济在六七八十年代的飞跃起到了不可磨灭的作用。
在日本取得成功之后，美国人没想到全面质量管理的功效有如此之大，就采用拿来主义，进行推广，然而收效甚微。原因是与美国的企业文化不太适宜，主要是他们对人的管理非常宽松，对人性比较尊重，个人英雄主义比较流行，不符合前面提到的要达到全面质量管理的目标所要满足的条件(当然，美国的不少企业在八十年代开始TQM实施过程中的成功是另外一回事)。
又如：前几年，一家国内电脑公司化了近300万资金聘请了国际著名的管理公司对其管理方法和流程进行优化和再造，目的是再造现有的企业管理文化，然而，结果不但没有成功，反而在复辟的过程中损失了几千万元人民币。当然，在此，我们不能讲该公司的企业文化是逆势型文化，但至少是两者管理理念互不兼容和适宜，格格不入。
与此相似，MRPII在八十年代的中国缺乏营氧的土壤;有的企业通过国际质量体系标准的认证而结果没有令人满意等等一样。
不难看出，逆势型企业文化在质量管理过程中作用表现为抵触作用，消极作用和同化作用，它要么在吸收外来文化的时候不断地将它同化，结果几乎看不到外来管理思想的影子;要么对外来进行显性地或隐性地消极抵触，显露出粘滞效应，达不到预期的目标等等。
相反，当时日本不少企业文化是一种进取型企业文化，它们大张旗鼓地积极吸收美国质量专家戴明的外来质量管理理念，并不断地消化。不仅如此，还经常有超越的举动，如：世界上不少企业广泛开展的5S管理就是一例;还有不少质量工具的命名也被标上了日本质量专家的名字等。相比之下，进取型企业文化在质量管理过程中的作用是互补作用，积极作用和优化作用。
显然，温和型企业文化在质量管理过程中的作用介于两者之间。
四：企业文化的改造
那么是不是处于逆势或温和型文化的企业就无法提高质量管理的水平?对它的逆势作用始终处于被动状态?当然不是，企业文化是可以再造的。由于文化归根到底是由人创造的，而人是可以再造的(可塑性)，所以文化同样也是可以再造的。
在再造之前，先要有一个这样的一个思想准备和认识：在企业内部任何一项变革都是痛苦的，因为它是要改变过去的某些习以为常思想，习惯和关系等固有的人文环境。但不改，不创新就会不适应可持续发展的要求，因为内外部环境是在不断地在变化的，另外，时间愈长，逆势的程度就愈深，就愈难变革。
一般来讲，可以通过三种途径来进行。
1：自身优化
这种方法比较简单和有效，如5S管理问题。在日本公司是采用全员管理的方法，而我们是否可以对其内容进行裁剪和优化，或4S或6S或对其内容和范围进行适当的修正等，以期达到更符合本企业的环境，并对其再造;MOTOLORA的6SIGMA的管理方法可否进行选择性的吸收等，最终起到优化文化的作用等等。
也就是说，可以对各种质量方法或思想，针对本企业的文化特征，创造性地进行有选择的吸收和消化，也可以达到改善企业文化，提高质量管理水准的目的。
当然，这种将外来质量文化熔入的方法是一种优化再造，可能不一定彻底。
2：外力推动