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我感觉，阿里巴巴最值得借鉴的是其可以或许做到表里统一，首先外在的东家品牌形象很好，建立的企业精神首脑马云，可以或许明确地转达出阿里巴巴的企业精神，同时对外定位与对内员工的治理思路是高度统一的，并依据外在形象树立了本身的内在制度。这也是年夜多半好东家都具备的特质，即表里精神是一致的，比如谷歌、年夜众汽车、招商银行等，相反内外不一则会对企业造成很年夜的损害。
这实际上涉及一个问题，便是企业文化如何在内部治理中落地，许多企业都有一个首创人团队，在常年的摸爬滚打中形成了许多的潜规则，岂论短长，都是后来加入团队、没有阅历过这一历程的成员所无法理解的，如何把这些潜规则酿成行为规范，这一点异常艰苦。许多企业在高速成长历程中并没故意识到这样做的紧张性，年夜多半企业即就是许多跨国企业也不必然能完全做到，文化规则没有落地，执行的更多是流程规则。
如何让企业文化真正施展效力?这里面三个要素很紧张，第一有赖于核心治理人员的意识，第二在于行业成长阶段影响，第三取决于业务模式影响，这三点抉择了企业文化治理的构架。因此，企业文化可否成为有效的治理对象是多重因素的组互助用，并非单一强化所能完成的，以阿里巴巴为例，首先是身处一个很好的行业，互联网的精神便是不保守，勇于立异;然后还具备出色的引导人，此中不乏具备成熟跨国企业履历的职业司理人，这些都与企业的DNA相契合。而对付许多企业来说，上述的第二点和第三点因素已经确立下来就难以转变，因此只能是从治理层意识层面来进行改变。
此外，必要认清的一点便是企业文化与外部情况存在着天然的抵触，这也是企业在构建文化治理上面临的一个紧张的挑战，前者必要相对固化，因为这是企业的核心和DNA，必要稳定下来一些一脉相承的器械;但外界变更很快，员工需求、社会认知都在赓续变更，这样就会产生抵触，在这个历程中，哪些是要保留下来的?哪些是要与时俱进的?这就必要企业做出衡量。比如一些传统企业强调的文化是勤奋耐劳，然则现在员工更关注的是尊重和成长，如果再以勤奋耐劳作为企业的灵魂就会出问题——员工对企业的期望值在赓续变更，企业如何应对将抉择治理后果。
以阿里巴巴的薪酬福利方面为例，在企业成长早期，年夜家对期权方面会有相当的等候，然则随着企业渐入成熟期，这样的勉励后果就可能受到影响，阿里巴巴就会针对新的形势做出应对，比如内部鼓励创业，做一些新型期权的支配，让员工不单在团体，还可以介入到分公司和子公司的业务立异中来晋升自我代价。
因此，要实现文化治理，把高层治理人员的想法很好地灌注贯注下去，首先要自下而上地去体察员工需求，理解员工需求，满意员工需求，如果不能做到这一点，至少要与员工沟通他的需求，否则员工只能是为钱打工。这几年我们做调研会发明，员工对工作的诉求正在发生变更，从简单的物质满意开始关注更多的精神回报，马斯洛的需求理论可以很好地阐明这一点，企业在进行中，如果可以或许覆盖到需求金字塔更多的层级，那么员工流落空率就会更低。