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企业共同愿景的规划以及核心价值观的形成，仅仅是思维到策划的开始，如何让企业员工对于新的价值观不只是停留在认识阶段，就必须把企业员工认同的价值观其转化为职业自觉与自律的行为。这是后危机时期企业值得重视的问题。笔者作为多个企业管理顾问的建议是，要适时适当地运用“三把斧”：
1、领导团队身体力行
价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。
企业人文化说起来是一些文本和口号，但实质是“言谈举止”和行为，从根本上说,企业人文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，在企业人团队出现后;已不是一个领导者提倡就能打造的。领导者的“功力”在于，从敏锐的洞察力中，关注组织所有成员的心理以及客观的环境组成，透过文本方式和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成内涵积累和正向力量。
2、让价值观体现在绩效上
任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对管理目标的实施产生与价值观的联系;从而愿意去认同和接受这种价值观。
3、消除调节中的障碍
无论经营还是文化都需要调节，经营的调整会带来不确定性和风险，尽管在之前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同层次对经营与管理的方案接纳性及风险意识不同，态度也就不同。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客及社会各因素，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制或消极的原因很多，往往让企业成员在观念上难以接受，文化惯性使他们怀疑它的真实性和持续性，既得利益者更加会在非正式场合散播的不利因素。
如何让整合(新形势下恢复与调节)深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是适者生存和再谋发展的关键。运用标杆效应，正是让员工迅速适应调节的有效方法，让反对和不支持者明白这是必须的选择，同时，及时地奖赏在具有示范效应的员工，是使员工清楚“对与错”的有效途径。重新纳入：以企业人文化为基础，以品质为作业控制，在不断满足顾客需求的竟争战略中。
可以这样说，成功的企业靠的是HR从静态到动态的推进和MIS从无形到有形的激活，而企业人的策动最重要的是确立企业愿景和企业价值观提升和强化;笔者在顾问项目总结的要点是：企业的目标应定为实现物质和精神双赢——致力于稳固和调动员工的心智，强调企业必须承担社会责任，让员工和企业结成“命运共同体”。并体验出凝聚力的内涵：就是企业首先是员工的企业，其次才是资本的企业(对当前形势的应对);并从品质服务的内满意建立与强化，才能更有效嫁接和提升外满意(企业目标)。