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很多时候，任何想要改变企业文化的念头似乎都是徒劳的，更别提要重建企业文化了;现状的影响力最终会反弹，粉碎这方面的努力。
我在领导NPS制药公司(NPS Pharmaceuticals)转亏为盈的过程中，了解到这点;NPS是生物科技公司，目前专注于罕见疾病的疗法。要挽救这家有20年历史的公司，我必须让它采用初创公司的运营做法。在这个过程中，我想出了六个原则，这些原则也可以帮助其他公司改变文化。
首先，让我说明一些背景。NPS在2006年遇到严重问题。我们的试验性新药(此药物攸关公司未来的命运)，未能获得美国食品药物管理局(FDA)的批准。随着公司陷入危机，开始采取大幅紧缩措施，包括裁减80%的员工。留下来的人员既苦恼又焦急。
我于2008年接任CEO后，立即发现NPS必须脱胎换骨。我的首要之务是执行一个新策略：聚焦于罕见疾病上，做法是改变我们既有资产的用途。我们再也负担不起追求重大流行病的治疗用药。因此，我改变了商业模式：使NPS从完全整合的制药公司，转变为保留关键技术专长(如医学开发专家、法规事务和技术营运领导、质量保证/控制)，也保留了项目管理的部门，然后把所有其他运营活动都外包出去。
新的NPS需要具有创业精神、创意和合作的文化。我必须确保同事们以最大的效率一起工作。我回想过去25年在大型制药公司和私募股权公司工作的经验，思索我很喜欢的工作环境，并写下对我很重要、我认为对NPS转亏为盈也攸关重大的基本价值观：诚信、尊重、卓越、个人的责任感、团队精神和乐趣。
(点评：1.“个人的责任感”和“乐趣”，此两项价值观罕见于国内企业，但却非常有新意以及现实性。2.企业文化价值观的另一种来源方式是发动全体员工研讨，自下而上构建。个人认为这种方式虽然在表面形式上体现了民主，但往往只能得到四平八稳的平庸结果，反不如高层直接拍定有力度，有效果。另外请注意这是一家医药企业，企业价值观里居然没有“创新”、“专业”、“质量”---很可能这些价值已经在公司内部广泛达成共识，故无需特别再提。)
这些核心价值观有助于重振公司。目前我们正在成长：我们有一项已获核准的产品(Gattex)，用于治疗有短肠症候群、依赖静脉输入营养的成人;还有第二项产品已送FDA审查中;而且我们在国际上不断扩展。
当然，任何人都可以写下一些字，称之为价值观，然后没有带来任何变化。必须确实采取一些行动，才能让那些文字转化为真正的企业文化。我相信，我运用在NPS的这些原则，在其他公司也能奏效。
用简单语言来定义价值观。文字对不同的人意味着不同的事情。因此，要紧的是，用来定义价值观的字词必须是简单、清楚的，而且容易被相关人员理解，不是术语。这样就没有余地可对价值观做有创意的(错误的)解释，并可避免使用具有不同含义的词语，或无法翻译成其他语言的词语。(点评：同意。我问过很多企业分管企业文化建设的经理人，“你能完整背出公司企业文化价值观么?”结果是多数不能，或是结结巴巴，可以想见其公司其他员工对企业文化的态度。企业文化价值观表述如过分追求系统全面，泛泛而谈，容易出现这个结果)。
不要把价值观作成匾额挂在墙上。把价值观挂在墙上会贬低它的重要性，并让人误以为这些价值观已完成。价值观必须内化并展现在生活中，不是挂在墙上。若要建立拥有人人欣然接受的价值观的企业文化，需要以身作则的领导、人际的沟通和持久的关注。(点评：同意。企业文化强调什么，往往意味着公司现阶段缺少什么。这是很多管理者不愿意承认的一点。一家企业如果真正把“团队合作”视为价值观，必须首先承认公司在团队合作中存在障碍)。
教导员工价值观的含义。这必须来自上层。高管团队和我将这些价值观纳入我们的工作方式，以及各层级的沟通中。若要建立以价值观为导向的文化，核心就在于诚信。(点评：高度同意。企业文化必须是“一把手工程”。鼓吹了很多年的“学习型组织”，在多少家企业真正实现了?“灌输型组织”恐怕是多数中国企业走得通的路径)。
招募天生倾向于实践你的价值观的人员。这并不是说要招募相同的人!这只是意味着，要广泛招募天生接受那些价值观并成为榜样的个人。与公司文化的契合度，与技术能力同样重要。再说，企业的文化是一种选择，不同的人员在不同的文化中找到个人的成就感。只要确保你找出并留住那些能够在你公司文化中成功发展的人。我们在面试过程中，纳入对应聘者价值观的评估，根据这些资料向推荐人查证，而且很倚重推介引荐。(点评：难!大多数应聘者在面试中都有“表演性”，HR是否有能力对应聘者价值观做判断?即便可以，有多少HR仅仅因为“价值观不匹配”就敢把高技能人员拒之门外?此点对HR的专业能力和权威要求极高，多数企业恐无法做到)。
使价值观成为绩效考评的主要工具。若要提倡企业文化，最强有力的做法就是把遵循企业价值观和个人的薪酬挂勾。在NPS，价值观的评估和评级，对加薪和长短期的奖励有直接且显著的影响。虽然招聘有时会犯错，但绩效考核会突显出那些缺点，并让经理人和员工有机会纠正错误情况。如果改进计划未能产生成果，就必须让那个经理人或员工快速离职。即使是NPS领导团队中的主管，如果不接受我们的价值观，也必须走人。(点评：反对。中国企业其实早就在执行这一条了，国企干部的“德能勤绩廉”考核，就是以上思路的实践，但效果如何?中国“人情社会”背景下，强行把企业文化和绩效考评做“硬挂钩”，很容易导致企业文化考核变成“送分项”。绩效考核只是管理的手段之一，千万不要试图通过绩效考核实现所有的管理意图)。
你的价值观必须是没有商量余地的。我一再看到经理人容忍不可接受的行为，因为他们认为那个人的技术专长极为重要，这种短视作为会招来灾难。个人的专长不能替代消极态度、丧失信誉以及整个组织内无法接受的其他行为。你容许例外的那一刻，就注定要失败了。(点评：恰恰相反，企业文化价值观是偏“软”的管理手段，事实上存在大量模糊地带。何谓“无法接受的行为”，本身即带有很强的主观性。这样的观点，做口号可以，实则难以操作。一位销售人员报销费用单据中，出现了连号的出租车发票，是否应视为“不诚信”?处罚手段是口头警告?罚款?降级?还是直接开除?一位抗拒加班的员工，是否就可以贴上“不敬业”的标签?领导开会时迟到了两分钟，是否是可以容忍的?文化价值观在实践中，恰恰存在大量的“商量余地”。企业需要以实际的案例与细化的规则，体现文化价值观管理的尺度与分寸。比如美国强调言论自由，可以算是“核心价值观”了，但现实中并不僵化，完全断绝商量余地。大量的判例和司法解释构成了这项价值观的实践基础)。
本文作者弗朗索瓦•纳德/文(弗朗索瓦•纳德博士 (François Nader)是NPS制药公司(NPS Pharmaceuticals)总裁兼CEO)