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克罗克年轻时家境不佳，高中只上了一年就休学了。他在几个旅行乐队里弹过钢琴，又在芝加哥广播电台担任音乐节目的编导。从1929年起，在随后的25年中，克罗克一直从事推销工作，先在佛罗里达帮人推销过房地产，后到美国中西部卖过纸杯。作为推销员，他几经周折，屡尝失败的滋味。克罗克后来回忆道：“在佛罗里达推销房地产失败之后，我彻底破产，身无分文。那时，我没有大衣，没有风雨衣，甚至连一双手套都没有。我开车进入芝加哥穿过寒冷的街道回到家时，简直要冻僵了。”
1937年，克罗克在一家经销混乳机的小公司当老板。混乳机是一种能同时混合搅拌5种麦乳的机器。他经受了第二次世界大战的冲击，惨淡经营，生意尚能勉强维持。到了50年代，已达天命之年的克罗克，依旧是个小老板，眼看就要默默无闻地了却一生。
但是，成功的机会对任何人都是均等的，关键在于你是否善于发现机会，并一抓到底。成功的机会可以从一笔买卖、一场交易、一项工作，甚至从一顿饭中获得。1954年，51岁的克罗克正是在一次偶然的机会中抓住了他发迹的契机。
1937年，有一对犹太人兄弟——麦克·麦当劳和迪克·麦当劳，因受经济萧条的影响，高中毕业后就不得不离家外出，从美国东海岸来到加利福尼亚，以寻找新的就业机会。他们开设过一家小电影院，最终却选择了经营汽车餐厅。1943年，通过对过去3年的餐厅收入的研究，他们发现，有80%的收入来自汉堡包，而非排骨。这一不经意的发现竟推动了食品服务业的一场革命。
于是，麦氏兄弟开始主要销售这种每只15美分的汉堡包，并对经营方式进行了重大改革，采用自助式用餐，使用纸餐具，提供快速的服务。这种独一无二的汉堡包小餐厅经营方式大获成功。1952年7月，美国餐厅杂志以封面故事形式介绍了麦当劳新观念带来的惊人成就。接着，麦当劳兄弟开始建立了连锁店，并亲自设计了金色双拱门的招牌。到1954年，拥有10家连锁店的麦当劳汉堡包餐厅，全年营业额竟达20万美元。尽管如此，目光短浅的麦当劳兄弟并未意识到自己的发明具有极大的潜力。
正在这时，克罗克这个传奇人物走进了圣伯了诺城的麦当劳餐厅，他一眼就认定麦当劳具有无限广阔的前景，从而使麦当劳发生了历史性的变化。
那是1954年的一天，克罗克作为经销混乳机的老板，发现麦氏兄弟在圣伯丁诺市开的这家餐馆一下子就定购了8台混乳机。以往可从没有人一次就要买这么多机器呀。出于生意上的需要，他认为必须弄清楚这是怎么回事，就特地赶到了圣伯丁诺。
麦当劳兄弟开的这家餐厅，与当时无数的汉堡包店相比，外表上似乎无大大的区别。但是，麦当劳却以其特别的方式震撼了克罗克。其时正是中午，小小停车场里挤满了人，足有150人之多，在麦当劳餐厅前排起了长队。麦当劳的服务员快速作业，竟然可以在15秒之内交出客人所点的食品。这种作业方式，克罗克可从未见过。
“我从未为买一个汉堡包而排队。”克罗克故意大声说，以期引起顾客的注意。
“哦，”客人中立刻有人搭话说：“您也许不知道这里的食品价格低、品质好，餐厅干净，服务又周到。何况速度这么快，别看排队人多，一会儿就能买到。我可是这里的常客。先生，您不妨也试一试?”
听了顾客这番话，克罗克马上察觉到麦氏兄弟已经踏进了一座“金矿”。他立刻进店找到这两个犹太人，问他们生意这么好，为何不多开几家餐厅?当时，他心里盘算的还只是混乳机，如果每家麦当劳餐厅都买他8台机器的话，他就会发财了。但是，迪克·麦当劳却摇了摇头，指着附近的山坡说：“你看到上面那栋房子了吗?那就是我们的家。我喜欢那块地方，要是连锁餐馆开得太多了，我们就忙得甭想回家了。”
很显然，麦氏兄弟身在“金矿”不识“金”。
克罗克凭着多年的经验，意识到机会来了。他看准了麦当劳，决心开办连锁餐馆。第二天，他就与麦氏兄弟进行协商。麦氏兄弟很快就答应给他在全国各地开连锁分店的经销权，但条件相当苛刻，规定克罗克只能抽取连锁店营业额的1.9%来作为服务费，而其中只有1.4%是属于克罗克的，0.5%则归麦当劳兄弟。一心想干一番大事业的克罗克，毫不犹豫地接受了这个条件。
1955年3月2日，克罗克创办了麦当劳连锁公司。他的第一家麦当劳餐馆同年4月在得西普鲁斯城开张。9月，在加州的弗列斯诺市，第二家餐馆也开业了。3个月之后，第三家餐馆在加州雷萨得市建立。推销员出身的克罗克，充分展示他那推销的天才，开设分店的速度越来越快。到1960年，克罗克已经拥有228家麦当劳餐馆，其营业额达3780万美元，麦氏兄弟拿去0.5%——18.9万美元的利金，而麦当劳连锁系统这一年一共只赚到7.7万美元。随着规模的扩大，麦氏兄弟抽查的利金将更多，而且根据当年合约的规定，克罗克不得对麦当劳兄弟设立的快速服务系统做任何变动，但实际上克罗克在经营中至少做了几百次细小的改良。麦氏不得越雷他一步的规定，严重阻碍了麦当劳事业进一步发展。这就迫使克罗克下决心买断麦当劳。
1961年年初，克罗克和麦氏兄弟就开始谈判出让麦当劳权利之事。但麦氏兄弟出价惊人：非270万美元不卖!其中兄弟俩每人100万美元，交税70万美元，而且一定要现金。克罗克差点气晕了，他放下电话强迫自己冷静下来。他们明知他拿不出这么多钱来而把价码定得这么高，其用心是很明显的，就是不想让克罗克拥有控制权。
克罗克考虑再三，权衡利弊，最终答应了麦氏兄弟的条件。克罗克和他的天才财务长桑那本，使出浑身解数，几经反复，借贷到270万美元，买下了麦当劳餐馆的名号、商标、版权以及烹饪配方。至此，美国的全部麦当劳快餐店都归于克罗克名下。虽然公司的名号仍叫麦当劳，却与麦当劳兄弟毫无关系了。麦氏两兄弟是麦当劳公司的创业者，但显然不是做大生意的人。克罗克事后说：“他们比我年轻，可他们都歇手不干了。而我可不能抛锚。”
在签订合约的最后文本时，麦氏兄弟出尔反尔，将圣伯丁诺的麦当劳餐厅排除在交易之外。他们对这个店颇有感情，它是他们建立的第一个店，也是整个麦当劳世界的发源地。克罗克虽然也把这个店看成是交易中最有价值的一部分，但从大局考虑，只好放弃了。
然而，克罗克并没有忘却这个富有象征意义的餐厅，他在后来奋力反击，在圣伯丁诺店的附近买了一块空地，盖了一间与原店一模一样的麦当劳餐厅。由于麦当劳的名称已被克罗克买断，因此他盖的这个新店叫“麦当劳”，而麦氏兄弟的老店却只有改叫“大麦克”。谁知这样一来，新店生意开始兴隆，老店却一落千丈，元气大伤。因为许多老主顾都以为麦当劳搬家了，都跑到新店去，谁也不搭理那个叫做“大麦克”的店了。实际上两店所卖东西毫无二致，但结果却迥异，由此可见，“麦当劳”这名字的内在价值。
这一回轮到麦氏兄弟忧心忡忡了，到了1968年，索性就把这个昔日曾与克罗克争了个你死我活的宝口店卖了!此后该店命运多舛，几易其主也无起色，只得改作一家唱片行。
麦氏兄弟今何在?一位已于1971年过世，另一位生活优裕，很显然，他那100万美元一定是投到较好的行业之中。但可以肯定，不论他投资到哪里，都不如拥有麦当劳好。如果他至今仍拥有0.5%的权利金的话，他的财富将无法估量!自1961年到80年代初，麦当劳营业额共770亿美元，照原订协议麦氏两兄弟可赚进3.88亿美元的权利金，而在1985年，麦当劳营业额高达110亿美元，他们一年就可多赚5500万美元哩!这真是“聪明反被聪明误”。
摆脱了束缚，克罗克终于可以自由发挥了，他把自己的那一套做法发挥得淋漓尽致。
麦当劳公司需要具有强烈进取精神的人才。克罗克说：“我要的是全力以赴献身事业的人。如果谁只想挣钱养家过安逸的日子，谁就别到麦当劳来干。”
到麦当劳求职的人络绎不绝。他们要经过严格的考核，大部分人被淘汰，只有那些最有潜力获得成功的人才被录用。
麦当劳各分店的经理平均年龄35岁，他们大都在其它行业上有过相当成就，并且银行账户上的数字很可观。克罗克的招聘指导思想是：为了阻止那些不称职或表现平平的人进入，公司将最初的现金投资额定得很高。
取得一家麦当劳分店的经销权要花11万到12.5万美元，其中必须有一半现金，另一半可以申请贷款。资金到位后，由克罗克派人选择地点并建造餐馆。当新的分店开张后，分店经理要将每月营业额的11.5%付给公司，其中3%作为管理费，8.5%是租金。
乍一看，这些条件似乎是苛刻了些，但实际上分店经理还是能赚很多钱。一家经营良好的餐馆，在3年到5年内就能赚回原来的投资额。麦当劳公司各分店的年营业额平均为43万至50万美元，一个中等水平分店的经理每年可盈利5万至7.5万美元。
克罗克对优秀分店经理的最大奖赏，就是一有可能就让他们买到更多的经销权。有些经理拥有4家、6家甚至8家餐馆，所赚的钱就相当可观了。在麦当劳公司，大约有六七十个分店经理成了百万富翁。
在人才培养上，最能体现麦当劳特色的地方是克罗克一手创办的“汉堡包大学”。克罗克规定他的经理人员必须接受“汉堡包大学”的专门训练。在麦当劳，只承认汉堡包大学培养出的汉堡包学士，其它学历都不予承认。
早在1961年2月，克罗克就在伊利诺斯州的爱克鲁市建立了第一所汉堡包大学。学员们经过19天的专业训练，外加一门法式土豆片选修课，经考试合格就可以获得“汉堡包学”的学士学位了。1983年，又一座新的“汉堡包大学”开办了，它耗资4000万美元，7间教室可容纳750名学员同时到校训练。在每一间教室里，都有电脑控制的自动录音和记分，而且还有翻译设备，供外国的学员使用。28名专职教授开课的范围从生产力研究一直到机器的维修，几乎应有尽有。汉堡包大学的许多课程现在都被美国教育当局所承认，已经列为许多大学的正式学分。
克罗克成功的另一个秘诀，是他经营有方，创造性地提出了经营麦当劳快餐店的3项标准：“Q.S.C”，即Quality，Service，Cleanness，意思是“品质上乘，服务周到，地方清洁”。这成了麦当劳区别于其它快餐业的标志之一。
在品质上，克罗克从一开始就十分注重食品质量。他从麦氏兄弟手里买下第一个汉堡包销售店时，发现当时出售的炸土豆条是从冷藏柜里拿出来的，有点像“隔夜油条”，而且色泽暗淡，吃起来毫无香酥松脆之感。他认为这样的食品是不会引起顾客的食欲的，店里的生意也会因此而不景气。于是，他聘请专家着手改进炸土豆条的质量。首先要选用特别种植的土豆，切条后制成香酥松脆的炸土豆条。其次要不经冷藏，现炸现吃。这种新的炸土豆条出现在顾客面前时，果然备受青睐，销售量马上翻了几番。
公司还制定了一整套严格的质量标准，如要求牛肉原料必须是精瘦肉，脂肪含量不得超过19%。牛肉绞碎后一律按规定做成直径为98.5毫米，厚为5.65毫米，重47.32克的肉饼。在保证质量的同时，还必须强调一个“快”字：要在50秒内制出一块牛肉饼、一盘炸土豆条以及一杯饮料。为保证食品新鲜，还明文规定汉堡包出炉后10分钟或法式土豆条炸好后7分钟内卖不掉的话，就必须扔掉。由于有了这一套严格的质量措施，每一位来到麦当劳餐馆的顾客，都能够在50秒钟内吃到热气腾腾、味道可口的汉堡包和其它食品。这么一来，怎么会不受顾客的欢迎呢?
为了保持地方清洁，克罗克规定他的员工必须做到：男人每天要刮胡子，修指甲，随时保持口腔清洁，经常洗澡，不留长发。妇女不准涂指甲油，不可化妆过度，头上要戴发网。顾客一走，服务人员便要清理桌面，凡是丢落在地面的纸片，马上要捡起来。餐馆内还不许出售香烟和报纸。在这一系列规定的保证下，麦当劳餐厅的店面总是保持窗明、地洁、桌面净。由此，麦当劳便以清洁闻名全美国。
克罗克的经营之术，给公司带来极大的效益。公司的形象也因经营有方树立起来。随之而来的，就是源源不断的财富。
注重广告宣传，也是克罗克大获成功的一个因素。麦当劳每年花在广告宣传上的费用高达几个亿。1981年，公司的广告费为3.2亿美元，占全年营业额的4.5%。1963年，公司还创造了“麦当劳叔叔”这个令人难以忘怀的形象来做广告。“麦当劳叔叔”头上顶着一只装有汉堡包、麦乳精和土豆条的托盘，鼻子上装有一对麦当劳杯子，脚上的鞋子像两块大面包，其形象相当商业化。这个小丑般的形象，给顾客留下可亲可爱的感觉，特别受到孩子们的欢迎。“麦当劳叔叔”成了全美电视广告上为麦当劳作宣传的代言人。
任何一个企业成功之后，都不免将它的事业从国内转到国外，麦当劳也不例外。
1970年麦当劳决定向海外市场进军时，几乎无先例可循。因为那时美国服务业到海外投资的先例并不多，范围也仅局限于美洲。麦当劳欲开发其事业的国家都没有快餐厅。这些国家的中产阶级，觉得到外面去吃饭是件大事，需要的是华丽、整洁的衣冠，白布桌，以及一道道的大菜。因此，麦当劳准备输出的不仅是汉堡包一类的食品，而且是一种饮食文化，其难度可想而知。
麦当劳最初尝试在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国发展连锁店时，曾遭到失败，但后来在日本取得了巨大的成功。
日本麦当劳总裁藤田针对日本的国情采取了独特的办法。他认为，“日本人既有一种自卑感，又有排外情绪。日本所有的东西都来自外国：文字来自中国，佛教由韩国传来，而战后从可口可乐到IBM都是来自美国。但是日本基本上是排外的，不喜欢中国人和韩国人，更不喜欢美国人。”由此他得出结论是，在日本的麦当劳公司从老板到员工，必须百分之百的日本化，使麦当劳的食品从外表看不出是进口的美国货。如果坚持这是美国货，顾客会因为不喜欢美国而不买此食品。1971年，克罗克同意了藤田的方案，与他签订了合作协议，美日双方各出资一半。藤田以富有戏剧性的行销手段，展开宣传攻势，使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。1971年7月20日，东京银座区麦当劳餐厅如期开业，第一天营业额高达6000美元，打破麦当劳一天营业额的世界纪录。接着，第二家、第三家麦当劳餐厅相继开张。在短短18个月，藤田在日本神速地开办了19家麦当劳餐厅。麦当劳在日本一举成功，成为日本最大的连锁餐厅，年营业额达6亿美元。
克罗克在总结了日本的成功经验后，便以一个与日本相同的模式在全球开发市场：找一个合伙人，给予他相当股份和自主权，让他自由发挥。
就这样，一座座麦当劳餐厅如雨后春笋般在世界各国安家落户了。它们在各自不同的国家，针对不同的市场文化，采用了不同的促销手段，但却使用着同一套标准的营运系统。到了80年代初，麦当劳已在世界33个国家和地区建立了6000多家分店。仅1985年一年就发展海外分店597家，平均15个小时就开一个店的速度使得它的竞争对手望尘莫及。
1984年1月14日，拥有资产3.2亿美元的亿万富翁克罗克因心脏病复发，抢救无效而逝世了。但是他所创立的“麦当劳王国”还在迅猛地发展着。在麦当劳公司总部的办公室里，还悬挂着克罗克生前喜爱的座右铭：
世上任何东西都不能代替恒心。
“才华”不能：才华横溢却一事无成的人并不少见。
“天才”不能：是天才却得不到赏识者屡见不鲜。
“教育”不能：受过教育而没有饭碗的人并不难找。
只有恒心加上决心才是万能的。
也许，这就是克罗克赢得事业的巨大成功的诀窍之一。