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李福官被一些老同事称为“金龙鱼之父”，对此他回应说，金龙鱼的成功并非一人之功，靠的是一支队伍齐心协力。
三年前，李福官离开金龙鱼，投资百润(中国)有限公司，出任该公司的董事长兼总裁。60岁在婴童用品领域创业，李福官的这个转身跨度，让很多熟悉他的人感到惊奇。
百润现在的主营业务是纸尿裤，这个市场现在是宝洁、金佰利、花王等跨国品牌的天下，作为市场的后来者，李福官的打法，既有当年金龙鱼经营哲学的影子，也有贴合中国婴童用品市场的营销模式。
带队伍 打基础
李福官创业时，纸尿裤市场的主力销售渠道掌控在跨国品牌手中。
跨国公司进入中国纸尿裤市场，在销售渠道的建设上，非常喜欢和大卖场、大超市合作。这些大卖场、大超市场地大，人流量大，适宜大规模出货。
近年来，中国婴童行业的市场正在快速发展，但是，市场也在发生变化。 AC尼尔森的市场调研数据可以看出，卖场与超市的销售增长正在放缓，婴童连锁渠道的份额持续增加，婴童渠道的份额已经占据市场份额的一半以上。
但是，这些专业婴童连锁在解决了初期的生存问题后，下一步如何持续发展壮大，跨国品牌可能没有注意到，或者是无能为力。
跨国公司没有做的，正是李福官所擅长的。
指导和培训经销商方面，李福官经验丰富。金龙鱼进入中国市场初期，李福官及其团队提出了“一夫一妻制”和“协作共赢”的合作概念，在一个城市精心培育一家经销商，灌输金龙鱼的经营理念和价值观，手把手地帮助经销商成长，树立起他们的合作信心，这种与经销商“协作，发展，共赢”的合作关系奠定了金龙鱼的发展基础以及后来的成长。
李福官说：“我们的产品定位是中高档的产品，现在的销售渠道主要是专业婴童连锁，我希望通过与专业渠道的紧密合作将销量和品牌做大。我们跟这些婴童连锁的合作不只是简单的买卖关系，我们会协助他们做好门店的品类管理，培训店长和店员，让他们了解产品的特点和使用知识，协助门店提升专业的服务能力。同时，整合双方的资源共同制定针对性的产品推广策略和促销方案来培育消费群体”。
李福官表示：“我们的合作方式对婴童连锁有不少的启发，我们也希望他们能够用同样的方式去要求其他品类的厂家提供这样的增值服务来提升门店的专业服务能力，门店在市场极度的竞争中能够立于不败之地，这种增值的服务也是他们愿意和我们合作的原因。”
中国创业企业的“三五现象”颇为突出，企业的生命周期只有3~5年，经营的规模达到3亿~5亿元后，企业成长停滞不前，后劲不足。李福官认为三五现象的根源在于企业急于求成，为了规模，不计后果地使用短期刺激策略来提升销售额，而忽略了品牌和渠道的建设工作，这种做法往往透支了未来。国内的一些婴童、服装和运动用品的企业，不断向经销商压货，或者鼓励零售商进货，超出了市场的消化能力，结果为存货所困扰，业绩就会无可避免地下滑。
李福官表示这三年百润关注的是产品改革创新、品牌和渠道建设的工作，目的是希望做到“小而美”，为将来的发展储蓄力量，销售额并不是最主要的考量目标。
纸尿裤市场的巨大商机
李福官三十七岁从新加坡到中国来创业，从零开始一步一步创立了金龙鱼的庞大事业;五十二岁又去商学院读硕士。
今年63岁的李福官解释说，成长中的中国市场给创业者带来巨大的商机，只要有梦想，有追求，中国就能够提供给每个人平等的机会，年龄不是问题，是否有决心和拼搏的精神才是关键。
中国纸尿裤市场的容量在250亿元左右，市场的渗透率只达35%左右，随着消费者的消费观念改变和消费能力的提升，市场发展的空间还是非常大。
纸尿裤与粮油产品有较大的差异，除了合适的经营模式，产品品质极为重要。
国外发达国家儿童的纸尿裤使用量平均一天大概8~10片，和婴童的排泄次数基本相符，用一次就扔;但在中国市场，儿童平均每日的纸尿裤用量是3～5片，一片纸尿裤要承担2~3次的排泄，这对产品的品质提出了更高的要求。
李福官表示，要与跨国公司竞争，国内企业必须生产高质量的产品。百润的纸尿裤革新了跨国公司的技术工艺，生产出更轻薄柔软，吸水量更大，而且不起坨、不断层的第三代产品。李福官说：“现在跨国公司的市场份额虽然大，但是，任何市场的品牌份额都不是永恒不变的，我们只要做好我们的产品，做好我们的市场工作，我们就具备了发展与壮大的能力。”