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西门子正准备将其高铁业务与加拿大庞巴迪的列车业务合并，最主要的原因是联手对抗来自中车的压倒性竞争。作为拥有全球最先进高铁技术的西门子公司，是中国高铁真真正正的“师傅”，而中国中车的前身南车和北车成立股份公司不过是十年前的事情。
当年，西门子怀着占领全球最大铁路市场愿景来到中国，如今中车的营收已是西门子列车业务的四倍有余，在国际竞争中，西门子等原巨头遭到了中车无情的碾压，不得不相互“抱团取暖”。
图：中车与西门子列车业务营收的变化对比（单位：百万欧元）
中车是如何将西门子等巨头一步步逼到了如今这步田地？这要先从拜师学艺说起。
徒弟全球拜师，让师傅“比武竞岗”
铁道部在2004年同时向当时全球高铁四大巨头：德国西门子、日本川崎重工、法国阿尔斯通和加拿大庞巴迪发出了邀请，表示对购买其高铁产品和技术“感兴趣”。
在跟师傅们见面之前，铁道部做好了充分的“热身工作”：将全国的铁路装备制造商都召集到北京，告诉他们绝不能单独与外国师傅接触，否则日后就别干了。通过这种安排，制造了师傅四个，徒弟只有一个，只能徒弟选师傅的局面。
更重要的是，徒弟让师傅们相信，他手里握有全球一半的铁路建设资金，徒弟的选择可以决定师傅今后的“命运”。
更绝的是，徒弟还将四位师傅的“面试”安排在同一时间同一地点，在面试开始前还让德国人、日本人、法国人和加拿大人互相打了个照面。
日本人不同意报价和协议，徒弟立马“掀桌子”，因为隔壁德国人、法国人和加拿大人还等着呢。这种谈判格局让师傅们相互“打斗”，对徒弟的报价越压越低。
西门子不吃这套 徒弟欲擒故纵
但西门子是唯一一个不能与徒弟达成共识的师傅，因为它知道自己是徒弟心中最认可的师傅。当时的情景是这样的：
徒弟：“我对德国技术是非常欣赏和尊重的，很希望西门子成为我们的合作伙伴，但你们的出价有点半夜劫道、趁火打劫的意思。你们每列车价格必须降到2.5亿元人民币以下，技术转让费必须降到1.5亿欧元以下，否则免谈。”
西门子一口回绝：“做梦！”
于是在2004年，日法加三国瓜分了徒弟第一批250公里的动车组订单，德国人一点没有。
结果西门子的谈判代表团队一回家就被集体抄了鱿鱼。
其实徒弟的真正目标是学会“顶级武功”：350公里高铁技术。这种技术只有德国和日本两位师傅有，而日本早已划定了不传绝世武功的红线，其实徒弟在一开始就只有一个选择：西门子。于是，徒弟学完了初级武功——250公里高速列车正式上线运营，又向西门子“求教”。这一次西门子的报价比此前250公里技术还便宜，并承诺以8000万欧元的价格出售全车制造技术。如此以来，西门子成为了徒弟真正的师傅，并奠定了徒弟日后超越师傅的基础。
为了防止师傅只收钱不教武功，徒弟还为师傅设计了一套考核制度， 叫作“技术转让实施评价”，评价人是徒弟自己。合同签好以后，徒弟先不付钱，先让师傅教，必须包教包会，否则就不交学费。没办法，西门子等师傅只能把压箱底的“绝活”拿出来教给徒弟。
学会了真功夫的徒弟 马上“超越”师傅
2009年，徒弟已经能够自行生产时速380公里的高铁列车，除了速度方面实现了提升外， 还对诸多技术性能进行了改进，拥有了自己的知识产权。在拥有了自己的武功之后，其它“徒弟”如美国、印度、沙特、巴西、墨西哥、俄罗斯、泰国、越南等等均向中国师傅表示“感兴趣”。
比起其它师傅，中国师傅每公里高铁造价只有1/3，工期也只有1/3，而且具备在极端恶劣天气中建设与运营高铁的经验。
当年的四大师傅面对当年徒弟的竞争纷纷败下阵来。在当年四大师傅的设想中，转让技术可以帮其获得全球高铁投资一半的巨量市场，如今这对他们而言只是黄粱一梦，反而培养了一个强大到自己都无法招架的竞争对手。
图：徒弟在学会了西门子的武功后 再也“不理”师傅了
西门子只能找其他师傅抱团取暖
掌握了绝世武功的中国师傅在向外传授中，内部的南车和北车经常出现恶性竞争的情况，于是在最新或2022（历届）年年中，两者合并成为了中国中车。这给师傅们制造了极大的压力：自2011年开始列车业务就成为西门子盈利的巨大负担，而中国两车还在不断抢占庞巴迪传统"后院"——美国的市场份额，因为两车的报价只有庞巴迪的一半，再铁的合作伙伴也抵挡不了这么大的诱惑。
西门子早在14年就在寻求与阿尔斯通合并，但并未顺利成行，并在15年时就转向庞巴迪寻求“抱团取暖”。庞巴迪也有充足动力与西门子进行合并：庞巴迪是全球唯一一家既生产飞机又生产火车的公司，近年来飞机业务方面的“赤字”需要列车业务弥补。而其列车业务也受到中车竞争的挤压，盈利持续下降，与竞争对手西门子在列车业务上合体，可以既可以增强竞争力避免“内耗”（西门子是庞巴迪在欧洲最大的竞争对手，庞巴迪的列车业务在法兰克福上市），还可以为飞机业务持续“输血”。
但合并后列车业务的体量仍不到中车的一半，未必能起到有效对抗中车的作用。四大师傅今后或许需进一步整合。
图：最新或2022（历届）年中车营收与西门子+庞巴迪列车业务营收对比（单位：十亿美元）
